如何提高决策的质量，是每一位高层管理者都必须面对的一个问题。古人讲求“兼听”，就是让决策者在决策前多听取各方面的意见，现代管理的思想与方法中，也有这方面的要求。本人也在前几期的《新智囊》中发表《先要学会聆“”》的文章，在本人看来，建立共同愿景是强化组织凝聚力的基石，也是企业通过跨界合作步入新利润区域的基础，但要想建立共同愿景，就要求大家真正学会相互“聆听”，而不是一味地彼此“诉说”。

　　此文发表后，得到了不少人的赞同，但也有一些企业界的朋友提出了不同的意见，有位企业的董事长就曾向我抱怨道：“您说的没错，但我觉得这也是一个辩证的事，有时候也不是听得越多越好，特别是在做决策的时候，听多了有时会影响你的决策。作为企业家，作为企业的高级管理者你是一个突破者，你是一个吃螃蟹的人，你甚至要把耳朵堵上、眼睛蒙上，才可能走过去。有些时候我们必须要集中自己的精力而使自己失聪。”

　　其实，这番话在我的内心中也有“通感”——有时候，为了使决策更为科学，你需要召开一些会听取大家的意见，但意见听多了，决策反而会变得更为困难。这是什么原因呢？

　　听，还是不听？这是个问题！

　　其实企业的决策者都明白，足以对战略决策产生破坏性影响的各种偏见常常会在会议中兴风作浪，因为并不是每一个建议都适用于所有类型的决策或组织。听，还是不听？不是一个“零和游戏”，识别战略决策中的各种偏见，才是我们的管理者最需要掌握的技能。

　　Dan Lovallo，是悉尼大学教授，他就提出了一些“消除决策会议偏见”的方法，在他看来，有效地处理偏见有助于减少它对企业战略决策的影响——

　　第一步，确保让合适的人员参与会议

　　首先是确保与会人员在背景、职务、规避风险的态度，以及利益上具有多样性；在高层团队中培养批评家。也就是说，“你需要来自内部的批评家——那些有勇气向你反馈意见的人”。与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下做出的决策往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好。

　　其次，根据人们的专业知识和技能，而不是按其职位高低来邀请与会人员。应该邀请专家与会，并提出他们的观点，但不需要他们参加整个会议。

　　当会议要进入决策阶段时，与会人数要保持在最少限度，最好由一个具有共同决策经验的团队参加。这种安排可以使高管们消除在自己下属面前暴露冲突的担心，并可随着时间的推移，在决策者小组中营造一种相互信任的氛围，从而有利于开展非个人化的辩论。

　　第二步，布置准备工作

　　其中包括，确保决策前的尽职调查是基于准确、充分和独立的事实，以及基于恰当的分析技术。需要有替代方案和“不拘一格”的计划——例如，从企业外部征求意见，并将其引入决策流程中。

　　第三步，营造合适的氛围

　　作为最终决策者，要求其他人畅所欲言(从职位最低的人开始)；告诉大家，可以根据自己听到的意见改变主意；努力创造一种“人人平等”的氛围。鼓励与会者坦承那些可能产生偏见的个人经验和利益。鼓励与会者表示怀疑，并营造出一种氛围，承认在讨论困难的决策时，通情达理的人也可能会表示不同意。鼓励与会者对眼前的问题进行实质性争论，将这种争论与个人恩怨明确区分开来，并用幽默来化解紧张气氛。

　　第四步，管理辩论

　　在开会之前，确保每个人都清楚此次会议的目的(做出一项决策)，以及做出这一决策将要采用的标准。促使与会者认真考虑反对意见。对于重大决策，要安排一两个人担任职责明确的角色——“决策挑战者”。

　　最后，后续行动

　　需要全力执行决策。一旦做出了决策，就应该停止辩论。与当初持不同意见的人保持个人联系，并确信在实施计划时，能尽可能解决他们所关切的问题。

　　此后，监测预先确定的指标和阶段目标，以修正你的行动路线，或者按后备计划行动。一旦知道了实施该决策的结果，就对其进行“事后验尸”评估。定期回顾和审查决策流程，以改进会议的准备情况和各个技术环节，启用外部观察员来诊断偏见可能的来源。

　　总之，我们与其在“听”与“不听”中做选择，还不如关注这些建议所依据的一些基本原则，应该会使任何试图通过会议做出正确决策的企业高管获益匪浅。

　　如何提高决策的质量，是每一位高层管理者都必须面对的一个问题。古人讲求“兼听”，就是让决策者在决策前多听取各方面的意见，现代管理的思想与方法中，也有这方面的要求。本人也在前几期的《新智囊》中发表《先要学会聆“”》的文章，在本人看来，建立共同愿景是强化组织凝聚力的基石，也是企业通过跨界合作步入新利润区域的基础，但要想建立共同愿景，就要求大家真正学会相互“聆听”，而不是一味地彼此“诉说”。

　　此文发表后，得到了不少人的赞同，但也有一些企业界的朋友提出了不同的意见，有位企业的董事长就曾向我抱怨道：“您说的没错，但我觉得这也是一个辩证的事，有时候也不是听得越多越好，特别是在做决策的时候，听多了有时会影响你的决策。作为企业家，作为企业的高级管理者你是一个突破者，你是一个吃螃蟹的人，你甚至要把耳朵堵上、眼睛蒙上，才可能走过去。有些时候我们必须要集中自己的精力而使自己失聪。”

　　其实，这番话在我的内心中也有“通感”——有时候，为了使决策更为科学，你需要召开一些会听取大家的意见，但意见听多了，决策反而会变得更为困难。这是什么原因呢？

　　听，还是不听？这是个问题！

　　其实企业的决策者都明白，足以对战略决策产生破坏性影响的各种偏见常常会在会议中兴风作浪，因为并不是每一个建议都适用于所有类型的决策或组织。听，还是不听？不是一个“零和游戏”，识别战略决策中的各种偏见，才是我们的管理者最需要掌握的技能。

　　Dan Lovallo，是悉尼大学教授，他就提出了一些“消除决策会议偏见”的方法，在他看来，有效地处理偏见有助于减少它对企业战略决策的影响——

　　第一步，确保让合适的人员参与会议

　　首先是确保与会人员在背景、职务、规避风险的态度，以及利益上具有多样性；在高层团队中培养批评家。也就是说，“你需要来自内部的批评家——那些有勇气向你反馈意见的人”。与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下做出的决策往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好。

　　其次，根据人们的专业知识和技能，而不是按其职位高低来邀请与会人员。应该邀请专家与会，并提出他们的观点，但不需要他们参加整个会议。

　　当会议要进入决策阶段时，与会人数要保持在最少限度，最好由一个具有共同决策经验的团队参加。这种安排可以使高管们消除在自己下属面前暴露冲突的担心，并可随着时间的推移，在决策者小组中营造一种相互信任的氛围，从而有利于开展非个人化的辩论。

　　第二步，布置准备工作

　　其中包括，确保决策前的尽职调查是基于准确、充分和独立的事实，以及基于恰当的分析技术。需要有替代方案和“不拘一格”的计划——例如，从企业外部征求意见，并将其引入决策流程中。

　　第三步，营造合适的氛围

　　作为最终决策者，要求其他人畅所欲言(从职位最低的人开始)；告诉大家，可以根据自己听到的意见改变主意；努力创造一种“人人平等”的氛围。鼓励与会者坦承那些可能产生偏见的个人经验和利益。鼓励与会者表示怀疑，并营造出一种氛围，承认在讨论困难的决策时，通情达理的人也可能会表示不同意。鼓励与会者对眼前的问题进行实质性争论，将这种争论与个人恩怨明确区分开来，并用幽默来化解紧张气氛。

　　第四步，管理辩论

　　在开会之前，确保每个人都清楚此次会议的目的(做出一项决策)，以及做出这一决策将要采用的标准。促使与会者认真考虑反对意见。对于重大决策，要安排一两个人担任职责明确的角色——“决策挑战者”。

　　最后，后续行动

　　需要全力执行决策。一旦做出了决策，就应该停止辩论。与当初持不同意见的人保持个人联系，并确信在实施计划时，能尽可能解决他们所关切的问题。

　　此后，监测预先确定的指标和阶段目标，以修正你的行动路线，或者按后备计划行动。一旦知道了实施该决策的结果，就对其进行“事后验尸”评估。定期回顾和审查决策流程，以改进会议的准备情况和各个技术环节，启用外部观察员来诊断偏见可能的来源。

　　总之，我们与其在“听”与“不听”中做选择，还不如关注这些建议所依据的一些基本原则，应该会使任何试图通过会议做出正确决策的企业高管获益匪浅。