哈佛经典:从创意到创新

    创造力并不能为我们铺就一条神奇之路,通向如今人人梦寐以求的企业增长和富足。尤其是对于企业的部门经理而言,创新与其说是里程碑,倒不如说是磨刀石。有的人对企业创新所带来的思想解放大唱赞歌,而对企业内循规蹈矩的流弊扼腕叹息,并因而大肆宣扬创造力优于顺应性。实际上,这类人的意见最终可能降低企业的创造活力,因为他们往往把构想与实施混同起来,把抽象的创造力和具体的创新活动当作一回事。他们往往不了解经理人日常工作遇到问题,而且低估企业组织的复杂性。

    如今提倡企业要积极创新的许多建议都存在一个根本问题:那就是这些建议的倡导者们通常都未能区分“发挥抽象的创造力”与“成为实际的创新者”之间的差异。不言而喻,前者相对比较容易,后者则困难多了。他们对“创造力”本身的定义确实存在偏差,对他们来说,“创造力”往往意味着拥有伟大的原创构想,他们偏重的也几乎都是构想本身。此外,他们对创意的评判也多半是根据新颖性,较少根据其对于消费者或企业的潜在益处。在本文中,我将举例说明在大多数情况下,拥有一个新构想或许在抽象层面上颇有创造性,但在操作层面上却可能具有破坏性,非但与企业无疑,反而会阻碍企业的发展。

    假设你认识两位画家。一位告诉了你他的绝妙构思,却没有动笔去画;而另一位拥有同样的构思,而且把它花了出来。你显然会说后者才是富有创造力的伟大画家。但对于前者,你也会作出同样的评价吗?显然不会。你只能说他是个大“话”家。

    同样的问题也存在于当今被吹得热火朝天的企业创造力。赞美创造力的各类演讲、书刊、文章,以及“创造力专题研讨会”层出不穷,其目的无非是为了培养更具想象力和创造力的经理人以及企业。多年来对这些活动的观察,使我得出了一个确定无疑的结论;这些人把“一幅伟大画作的构思”与“一幅伟大的画作”混为一谈,把高谈阔论误认为是建设性的行动。

    但是,正如任何一个深谙组织门道的人都知道的,光是把事情做好就已经够难的了,遑论引进一种新的做事方法——不管它看上去有多么好。一个伟大的新创意很有可能在企业里被尘封多年,这倒不是因为人们没有认识到它的好处,而是因为没有人负责把创意从口头落实到行动。通常,企业所欠缺的并不是能够形成构想的创造力,而是能够付诸行动的创新,也就是实现创意。

    仅有创意就够了么?

    为什么我们没有更多的创新?关于这个问题,我确信最常见,最错误的答案之一就是:商界人士缺乏创造力,他们成了顺应成规的奴隶。据称,对美国企业而言,只要它们所处的行业更具创造力,愿意雇用更多的创造型人才,并赋予他们施展创造才华的机会,那么企业就将无往不胜。

    但是,随便到哪家现代美国企业转转,仔细看看,随意、坦诚地与员工聊上几句,我相信你都会发现一个非常有趣的现象:这些企业并不缺乏创造力,也不缺乏有创造力的人才。它们的主要问题是,企业中所谓的有创造力的人才常常(虽然并不是总是这样)把着手实质性工作责任退给其他人。他们有着数不清的构想,但是从不认真跟踪工作的落实情况,也很少能采取适当的方法让他人聆听他们的构想并给他们一个尝试的机会。

    总而言之,我们并不缺乏构想的能力,相比之下,我们更缺乏的是将构想变为现实的能力。许多人满脑子都是奇思妙想,但他们却不了解组织应该如何运作才能把事情做成,尤其是把全新的事情做成。他们的潜意识里往往有这么一种奇怪的假设:创造力自然而然就会产生实实在在的创新活动。按照这种错误的思维逻辑,“构想”(或者是“创造力”)被当成是“创新”的同义词。这种思路是“脑力激荡”拥护者的一种特殊病症,他们常常认为这种任凭想象纵横驰聘的方式是企业的最终解放力量。其实,构想和创新并不能划等号,前者指的是产生创意;而后者指的是具体实施。正是因为人们没有对这一差别始终保持清醒的认识,才造成了今天我们看到的某些企业保守风气的盛行。在此,我还想申明一点,并不是那些能“修成正果”的创新才称得上创新。虽然创新的宗旨是成功,但是事先就要百分之百的成功率只会使人们怯于尝试。

    的确,将十几个毫无经验的人召集到一个房间,让大家进行脑力激荡,是会产生一些令人振奋的创意。但这并没有什么了不起,事实上,这恰恰证明了这些创意本身并非稀罕之。因为几乎任何一个达到平均智商的商务人士,只要在一个差不多的环境里,受到适当的激励,就可以想出这些主意。我们缺的是那些拥有渊博的知识、充沛的精力、过人的胆识和持久的耐心将创意付诸实施的人。

    无论一个企业目标是什么,它都必须赚钱。要赚钱就必须做事。但不管是从企业的角度还是从组织的角度来看,有创意并不等于万事大吉了。无论在商界,还是在艺术、科学、哲学政治、爱情、战争等领域,创意都不会自我实现,实现创意的只能是人。

    要不要对创意负责?

    由于企业是一个必须要“出业绩”的机构,因而仅仅提出创意但没有后续行动予以落实,只能算作是一种“只开花不结果”的个人行为。从某种意义上说,这甚至是一种不负责任行为。这是因为:一、有创意的人随心所欲地抛出一些点子,却对它们的实施不闻不问,这实质上是在逃避行动的责任。岂不知实施才是企业根本要求之一;二、他对落实工作的回避是组织无法容忍的,说好听一点,也是懒散作风。

    根据我的观察,如今所谓的创新行为大多存在一个通病:许多有创意的人都有这么一个怪念头,认为一旦提出创意,他们的工作就算完成了。他们认为制定与实施具体计划是别人的事。比较典型的情况是,越有创造力的人,对行动承担的责任就越小。之所以会这样,是因为产生创意和构想往往是他的看家本领,只说不练是他的惯常作风。他很少有劲头或耐心,或者确切地说是兴趣——在实施创意前把那些必须处理的繁琐细节一一理清。

    若想亲自检验这一点。你只须在自己的公司里,挑出两三个点子最多的人来分析一下就行了。他们的创意中究竟有多少个能谈得上是得到了积极、系统地实施?又有多少个有细致周详的计划和实施方案——哪怕只是稍稍提及风险成本、人力要求、时间预算(time Budget)和可能的回报?     通常,创意人向组织中的每一个人不断地发出建议书和备忘录。这些建议书和备忘录非常简洁,但足以引起人们的注意,激发他们的好奇心并让他们保持兴趣。然而,它们实在是太简短了,以至于不可能就整件事如何来实施,哪些方面存在风险这类问题提出负责人的建议。在某些情况下,我们甚至可以说这些人只是将新颖的创意作为个人出风头或者往上爬的垫脚石。曾有一位研究企业领导人继任问题的学生提出过一个疑问:人们在提出创意时是否很当真?他认为创意提出者也许只是把这作为一种吸引他人注意的巧妙手段。这样,上司在提拔下属时首先就会想到他们。因此,所谓创意只是组织中的一种“公关”方式。

    不过,事情不能一概而论,不负责任的构想有时也有一些积极之处。卓有成效的管理者经常会表现出短暂的、有节制的不负责任。他认识到这种态度实际上是自由发挥想象力所必需的。不过,他的不同之处在于,他能够在不负责任与承担责任之间适度转换,而不会长时间不负责任。一旦创意产生,他就会换成另一种态度。

    “创造型人才”肯负责吗?

    按照我对“创造力”一词的定义,具有很强持续创造力的人通常是不负责任的,这可以从幼童漫无边际幻想中略见一斑:

    任何一位幼儿园老师都可以证明孩子是多么地有创造力。他们天真、好奇,常常问一些连大人都被难倒的问题,比如:为什么透过玻璃能看到东西?为什么炸面包圈有个洞?为什么草是绿的?正是这种对任何事情都喜欢问个为什么的心态,使他们幼小的心灵产生了一种鲜活的创造力。但是,孩子们之所以会有如此独特的思维方式,是因为他们几乎不会受到苛责,不用工作,也无须为有序社会中的其他日常事务负责。甚至法律也明文规定他们无须为自己的行为负责。几乎所有资料都证实了儿童的创造力,甚至圣经故事中也断言“婴儿之口”中能吐出智慧之言。在更具权威性的科学文献中,我们也常常看到科学家将成人创造力的整合机制(integrative Mechanism)与儿童的思维过程相比较,而儿童的思维过程是在学龄前,甚至可能是早在咿呀学语时就展现出来了……     在罗夏墨渍测试(Rorsch-ach Test)和频闪观测仪测试(stroboscopic Test)中,临床心理学家也找出了创新型人才不负责任的例子。     一位分析家说:“那些热衷于罗夏墨渍测试的人,一见到折叠后展开所形成的墨渍图形,就像鸭子见到了水一样,‘想象的翅膀’禁不住就开始扑腾,有时甚至扑腾过头了;有些人居然还将纸上的墨渍图形按照自己的想象信手涂抹。这些人将人类的思维活动的恣意性展现到了极至。”简而言之,他们最不拘泥于形式,最不受过去经验所证明的种种事实的束缚,它们任凭大脑探索新的、未经尝试的、奇特的做事方法。

    另外一位心理学家指出了这一发现对于组织分析的意义。这位心理学家注意到“理论家并不在乎身处险境。”原因显而易见,理论家并不直接负责采取行动。他之所以乐于生活在“危险”之中,因为他所做的不过是提出理念,不会真正受到伤害。而如果要负责实施工作,则势必会冒一定的风险,日子也不那么好过了。所以安全的办法是避开实施工作以及所有乱七八糟的具体工作。

    谁是创造力的吹捧者?

    因此,我们可以想见当今企业创造力的最忠实的拥护者往往是职业作家、咨询顾问教授广告公司主管。他们中几乎没有人在一个普通企业中负责艰巨的日常创新工作,因而才会热衷于提出虽然强有力但实际上非常复杂的新颖商业构想。他们中也很少有人在传统型的复杂组织中负责过具体工作。因此,他们并不是通常意义上的实干家,而是纸上谈兵的商务人士。这些人总让我们想起那些嘱咐病人“按我说的做,而不是照我做的去做”的医生,还让人想起拳击经理人对拳击手的经典指令:“去打吧,他们伤不了咱!”

    我们完全可以猜到,这些人一定是常常直陈现代企业中的顺应性带来的所谓毒害。他们之所以会这样说是因为他们自己很少有勇气长时间接受组织的严格约束,而组织的主要任务不是空谈而是行动,不是构想而是成果。     也有人提出了发人深省的训诫,郑重其事地将创造力的好处与顺应性的弊端一一列举出来。但是,多数训诫者是企业界核心领域以外的“局外人”。有些人还声称美国产业界就像是一大片沼泽地,顺从者们在泥沼中战战兢兢地前行。在他们的唠叨下,这个比喻已经成了烦人的陈词滥调。鼓噪者中,最著名的有《组织人》(The Organization Man)一书的作者——职业作家威廉•怀特(William H. Whyte,Jr.);《身着法兰绒西装的男士》(The Man in the Gray Flannel Suit)一书的作者斯隆威尔逊Sloan Wilson),写这本书时他是大学的一位英语教授;以及我们稍后将作更多介绍的诺斯科特帕金森C. Northcote Parkinson)教授。

    实际上,对咨询顾问、作家和教授这类人无端地进行讨伐并不很公平。因为美国企业说起来似乎都得益于他们的存在。然而,如果高层经理没有意识到这些人实际上在帮他们逃避管理职责,那就会对企业造成危害。我们很难不加甄别地就接受这样一个令人悲叹的预言;许多美公司像被催了眠似的,一个接一个地迈上致命的循规蹈矩之路,一直走向经济衰败;同样我们也很难接受这么一个让人心动的提议:解救这些企业的简单之道就是发挥创造力,创造力会自然而然、源源不断的产生出能带来利润创新活动。也许我们应该注意的是,这些提议是由一些什么样的人提出来的。

    不满现状是不是创新?

    正如我先前说过的,构想不是创新的同义词,顺应也不是它的反义词,当然,创新更不是“创造性思维”自动产生的结果。的确,有些人所说的企业中的顺应现象,与其说是源于缺乏抽象创造力,倒不如说是因为没有采取负责任的行动。不管是新的构想还是老的构想,都没有被落实到具体行动。

    关于这种说法的证据是,大多数组织中,高级管理层之下那些创意层出不穷的人,正是对周围现状极为不满而且满腹因应之道的人,他们通常被视为“对企业现状不满者”。这些人总是不断抱怨管理层老态龙钟、固执保守。抱怨管理层不思变革,并且对此还不愿正视。他们抱怨管理层一直不肯执行几年以前就提出来的建议;抱怨他们因为怕创新破坏安稳局面而对创造性想法推三阻四;还抱怨管理层更关心的是组织的平稳运转(这意味着会平稳地衰亡?),而不是快速发展企业

    简而言之,他们说组织已经染上了顺应一切的致命恶疾,而且伤口正在溃烂。他们眼里的组织充满了老朽,这些老朽死守传统理念,对新思想一概充耳不闻。当然,他们还会常常引述其“守护神”威廉•怀特所有关于组织经营内幕的不合事实的说教与揣测。怀特对于这些经营活动凭空臆造的观念,最近已被长期研究社会组织的劳埃德•沃纳(W. Lloyd Warner)在其《新兴美国社会的企业》(The Corporation in the Emergent American Society)中彻底驳倒。        创意为何被拒之门外?     这些富有创造力的人之所以会有如此抱怨,是因为在他们向上司提出自己的构想后,后者过不了多久态度就冷淡下来,有时还叫他们走开。面对他们无休止的恳求,这些高层人员甚至干脆把门一关,拒绝再听取他们的任何意见

    为什么会这样?有一个合情合理的解释。高层经理之所以常常拒绝接受新构想,是因为他是一个大忙人,每天都有无穷无尽的问题要处理,这也是他的日常首要任务。他不断地接到没完没了的提问,而且得立刻作出决策。他总是不得不处理那些亟待解决但又不知如何解决的问题。在这种情况下,下属向他提出许多精彩的新构想来帮助他改进工作,听上去确实挺不错。但是,创造力的倡导者必须清楚地知道,高层经理都是些日理万机的人,每一个构想的提出,都会给他代理更多的问题,而他的问题本来就够多的了。

    我的同事雷蒙德•鲍尔(Raymond A. Bauer)教授举了来自另一领域的例子,颇值得我们思索。他注意到参、众两院的许多议员虽然都有机会要一名政治学实习生来帮忙,但是,有些议员却拒绝这种“帮助”,原因是这些实习生的想法太多,以至打乱了他们的日常工作。

    如何敲开上司的大门?

    但是企业必须有创新,而创新则始自个人的提议。那些有新想法的人应该如何敲开上级主管的大门呢?我有两个建议:

    一、必须顺势而行。高层经理已经遭到诸多问题的轮番轰炸,他不想再考虑任何新构想也是情有可原的。喜欢提创意的人必须学会接受这一无法改变的事实,并相应地采取行动。

    二、使创意具体化。当提出创意时,至少列出一些有关成本风险、人力、时间、甚至具体实施人的最基本信息。因为这种负责任的做法可以方便高层经理对提议进行评估,而且引发的问题也不多。要想尽可能多地将创造性思维转化为创新行动,这不失为一种合理的方式。

    当然,有人会提出异议:给具有创造力的人压上制定实施细节的重担,会束缚甚至扼杀其独特禀赋。这可能说的没错。但这样做对创意者本人、对企业都有好处。创意除非为人所用,否则全是枉然。它们的价值只有通过实施才能得以证明,在此之前,一切都是问号。如果高层经理巨大的工作压力意味着他只可能认真听取那些以负责任的方式表述的创意,那么有创造力却随心所欲、不负责任的人对公司就毫无用处可言了。如果说坚持要求创意人承担一定的实施责任在一定程度上压制了他的思想,他的创意可能减少的话,那么这些少而精的创意将更有可能得到审慎的考虑,从而落实的机会也会大大增加。公司会从尝试创意中获益,创意人也会因自己的构思得到了认真听取而心满意足,不会再牢骚满腹了。

    创意被采纳的可能性有多大

    这并不是说提出每个想法之前,都要经过一番彻底详尽的调查,并有全面的资料作为佐证。事实上完全不是这么回事。创意被采纳的可能性有多大,视下列四个因素而定:

    创意人在组织中的职位或级别 创意人需要为其创意负多大的责任,也就是说他需要为他的创意做多少实施性的工作才能得到他人的重视,显然取决于他的级别。

    位高权重首席执行官只需一声令下,下属就得接受他的创意并对此创意作进一步的发展。他的职位足以使别人听取他的想法,继而付诸实施。在这种情况, “说”其实就是“做”。同样,一位部门领导也可以在他的管辖范围内做同样的事情。但是当创意反向流动,也就是自下而上、而不是自上而下流动时,除非有后续的实施性工作计划的支撑,否则流动很可能受阻。

    创意的复杂程度 创意设计的问题越错综复杂,对组织内部及目前运作方式进行变革和调整的要求就越多,那么在提出建议时,显然就越需要本着负责的态度对需要变革的方面加以详细阐述。

    但这并不意味着创意人需要事无巨细地讨论“如何来做”的问题,他们没必要像大公司的执行委员会讨论实施还是放弃一个提案那样去做。如果这样苛求他们,很难说创意资源不会干涸,因为创意人没有时间、也没有能力和帮手做如此大量的工作。

    行业性质 下属在提出创意时应当提供多少辅助性细节,往往取决于所涉及的行业和创意的目的。

    广告也非常看重“创造性”,原因之一是广告的首要条件就是吸引注意力。因此在这个行业,“创造力”总是围绕着如何取得最佳的视觉或听觉效果进行发挥,以求广告创意能够从愈演愈烈的、令消费者已经感到头昏脑胀的各类广告噪音中脱颖而出。从这个意义上说,广告业中的“创造力”完全不同于钢铁行业的“创造力”。给Hathaway衬衫的广告男主角配上黑眼罩,很容易“说到马上做到”。在这里,创意和实施几乎就是一回事。但是在钢铁业,一个创意——改变折扣结构Discount Structure)以鼓励冷轧钢板的客户减少订购次数但是增加订购批量,就会涉及各种各样的复杂问题,这时创意和实施之间就有很大距离,甚至连行动计划还谈不上。为了争取他人的理解,让他们能够给自己发言的机会,这类创意在提出时必须要有大量的事实和合乎逻辑的论据作支撑。     创意呈交对象的态度工作 我们都知道,有些上司较容易接受新构想,有些上司则还要开明,能接受极端前卫的构想。创意呈交对象的接纳程度常常决定了新构想在最初提议阶段所需的事实和理论依据的详尽程度。

    但我们还应认识到,高层经理日常经营职责的压力越大,他就越可能抵制新构想。如果负责经营的重担正好落在他肩上,确保当前工作顺利进行就成了他的首要任务。而新构想要求作出的改革自然会打破现有日常经营活动稳定性。针对高层经理进行的业绩评估和他们的职业前景都取决于其经营成效,所以他们当然有理由对新提议采取积极谨慎的态度。高层经理需要得到降低风险的充分依据,然后才会仔细考虑各项创新提案。     高层经理对创意人的态度还取决于他的上司对于冒险和犯错误的态度。在我所熟悉的一家公司中,两位最高层的管理者特别能够接受新颖的创意,有时创意越大胆他们越喜欢。结果,不管新构想的表述多么模糊,观点多么极端,都能得到公司上下的共鸣,并很快获得陈述的机会。但这样的组织非常少见,原因有二:

    首先,该公司的董事长现年 40岁左右。他28岁时就出任公司总裁,早在24岁时就被其前任遴选为法定接班人。他从一个高层职位迅速升至另一更高的职位,根本不用按照老规矩在基层的日常工作中煎熬上很多年。实际上,他的整个职业生涯都是在从事高层管理工作,他只需把自己的想法传达给一帮下属,然后让他们对创意做具体的检验和评估就够了。有了这样的成长经验他自然就不会将创新视为畏途,因为他晋升的机会从来没有因提出不负责任计划而受到过威胁。

    其次,这家公司的现任总裁从一进公司就担任总裁,当时也是28岁,而且是由一家广告公司直接跳槽过来的,没有做过一般传统企业的一线运营工作。他的职业经验与董事长颇为类似。

    因此,这两个人很容易对下属采取宽容的态度,部分原因是他们本人从来就没有因为突发奇想而从职位阶梯上摔下来。他们周围总是有一帮下属来核实其构想的可行性,而上面又有愿意倾听他们构想的上司。任何一个没有如此经历或如此条件作用的人,等到他们爬上了公司的最顶层,就会发现自己已很难再改变原有的谨慎习惯了。

    总之,一个宽容、开放、敢于冒险的企业环境不会仅凭最高管理层的良好愿望就建立起来,因为这些高层经理靠着一辈子谨慎行事才爬到最高层,他们已无力再改变这种习惯;也许,即便他们改变了习惯,他们的下属也不会信以为真,而且他们在许多细小方面的行为都证实了下属的怀疑是有道理的。

    为什么组织约束是必需的?

    以创造力创新为主题的作家,无一例外地强调创造性冲动(Creative impulse)是第一位的。然后,他们才会附带地谈到如何有必要教人们推销自己的想法,并促使高层经理听取下属和同事的构想。接下来他们会指出为创造性人才营造一个宽容的组织氛围是很重要的,并随随便便地提出一些改进的方法。他们很少会对高层经理人压力重重的工作进行分析,也很少向创造性人才进言,教他们如何改变自己的行为方式来适应上司的要求。他们的文章总是告诫做老板的应当改进工作方式。这种对创造性人才的偏袒很可能是因为他们自己也像创造性人才一样,对“组织”这个概念充满敌意。他们不喜欢组织,但也很难说清楚这究竟是出于何种缘由。

    我想我知道其中的原因:组织和创造力似乎总是格格不入,而组织和顺应性则是水乳交融。提倡在组织中营造一种“宽容对待”创造力的环境,对组织概念本身还只是一个含蓄的攻击。而一旦人们认识到这样一个不容逃避的事实,即组织的附带目的之一就是不容新思想和创造力毫无约束地不断传播,他们的攻击就会明朗化。

    不管我们是在谈论美国钢铁公司(U.S Steel Corporation),还是美国联合钢铁工人合会(United Steelwork of America),或者是美国陆军(U.S Army)、基督教救世军(Salvation Army)、美国政府、苏联政府等等,组织的目的都是要保持一定形式和一定程度的秩序服从。组织的存在是为了约束和引导个人行为,让他们在可预测、可把握的规范内行动。没有组织,将会是一片混乱和衰败。组织的存在也是为了制造必要的稳定性,让最紧迫的工作高效、准时地完成。

    创造力创新会扰乱这种秩序。因此,组织并不是一个适于积极发挥创造力和创新精神的环境,尽管没有创造力和创新,组织最终将消亡。这也解释了为什么小型的个人工作室通常要比大公司更具活力和“创新”精神。它们实际上没有组织(因为它们是个人工作室),而且常常由独断专行、我行我素的冲动型人员经营

    组织的创立就是为了维持秩序。它有确定的方针、程序、正式或者非正式(没有挑明)但具有强大约束力的规则。如果没有这些规则、程序和方针,组织为之存在的使命就不可能完成。这就产生了所谓的顺应性——一个组织以及组织生活的评论家妄加批驳的现象。

    帕金森定律“谬”在哪里?

    诺思科特•帕金森及其著名的“帕金森定律”受到教师、作家、咨询顾问职业社会评论家的热情追捧,这并不足为奇,这些人大多精心选择了自己的职业,使自己在现代社会允许的范围内,尽可能远离组织中严厉的管束。他们许多人的工作或多或少有点独来独往、自雇的性质,因此他们很少碰到针对其行为进行的、并能决定其成败的事后评估。他们保持着很大程度的独立与隔绝。我怀疑他们中有许多人是因为无法承受组织的严格约束而从组织生活中逃遁出来的。帕金森为他们提供了一种方式,让他们滋生出少数群体常有的一种优越感,觉得自己是最不受压抑的一族,藉此,他们尽可以嘲笑遵从组织规范的大多数人。

    同样不足为奇的(而且可以说是意料之中的)是,帕金森本人也称不上是一个组织人,他是一名历史教师、一名画家,而且首先是研究古代海军史的历史学家。他身处的环境可能是离现代陆上组织最远的地方了。帕金森的著作使他近年来声明鹊起,开始与商界有了不断的接触。虽然,他现在已决定投身商界,然而,他的这一举动再次证实了我的论断,因为他决定加入的行业不是别的,是“卖嘴皮子”的咨询业!

    帕金森是个给人带来快乐的人。不能同他一起开怀大笑的经理人会被认为是偏执狂,不能委以重任。但话又说回来,如果没有人们对组织生活的严重忽视,今天大多数喜欢拿组织调侃的漫画家到哪里去寻找创作题材呢?让我尽可能地再讲清楚一些:一家企业不能在无政府状态下运营,必须要有组织性,必须建立规章制度,必须在不同营运阶段有一定的计划。这就是众多不同类别的组织存在的原因。既然需要一定的经营规划,我们就得循规蹈矩、遵守秩序,并要求组织成员保持一定程度的顺应性。没有一个组织可以不加协调地让每个人朝着不同的方向前进。作为组织,必须要有一定的规则和标准

    规矩多了,自然就会有一些非常愚蠢的规定,这类规定也就可能成为漫画家无情嘲讽的对象。但是在古代海军史专家眼里愚不可及的规定也许根本就不愚蠢,这一点只要他肯费神了解一下企业、政府或者任何一个组织所面对的各种问题就可明了。

    从创意创新

    这一次引发了一个看似可怕的问题。如果顺应和刻板是组织存在的必要条件,如果这二者又会反过来抑制创造力,如果创造型人才在将构想转变为有效创新时,因为必须列出所有的细枝末节而感到窒息的话,那么这一切是否就意味着现代组织已经进化成一个复杂的怪兽,注定要面临与恐龙一样的厄运——因为过于庞大笨重而难以生存?

    答案是否定的。首先,我们想问的是,创意人一旦要承担一定的落实责任,他们的创造性冲动就真的会自动平息么?那些坚称自己具有创造力的人,很少提出自己需要一个温室才能培育出美丽的花朵。实际上,大型组织的一些重要的特质是有助于推动创新的。它的强大的风险分散能力,可以将风险分摊在广阔的经济基础和所有实施新构想的人身上。无论是从经济上,还是从参与人员上讲,组织中的创意人都更容易开辟出一片新天地。

    另一个经常误导人们的观点是,如果经营活动或组织方针发生了大变动,那么组织结构也得跟着进行大的调整。然而,大型组织的一大优点是,至少在短期内,其组织惯性是无法逆转的,而且其组织结构出于各种实用目的,也几乎是不可动摇的。这就好比一台大型的机器,它的存在目的就是要完成某项工作。不管经营活动或组织方针有多少革命性的变化,这项工作必须持续地得到人们一丝不苟的关注。船可能并且不可避免地会发生摇晃,但大船的一个好处是需要非常大的力量才能被摇动。在这条大船上,某个人和某些部门可能要比其他人或部门更能感受到船的晃动,他们会设法避免会导致摇晃的事情的发生。但是大型组织的“庞大”规模和集体决策机制可以充当内在稳定器,从而有力地鼓励人们冒险尝试那些导致“摇晃”的事。

    最后,大型组织还有一种组织机制能够防御所谓的“大型组织保守症”。有证据表明,即便是相对严格的组织,也可以在其结构中注入一定的灵活性,为富有创造性但又不负责任的个人提供一个家园。这里(尤其在大型组织里)所需要的并不是一个建议箱系统,而是一个专门的小组来对创意进行接纳、整理分析,并以必要的方式加以落实。比较好的做法是小组先对每一个创意进行了认真评估,然后再将创意和必要的落实计划提交给相关的高层经理,这样,创意被接纳的可能性会更大。比如:

    ● 在美孚石油公司Mobil Oil Company市场营销部总监就建立了类似结构的组织机制。

    ● 先灵公司Schering Corporation)也有类似的机构,它以“管理研发”命名,其目的是为了培养和发展新构想以及新的决策方式

    ● 有的建议则并不是完全以具体的组织形式为基础的。比如,全国保险公司(Nationwide Insurance Company)的总裁默里•林肯(Murray D. Lincon)就提议,在公司设一个专门负责革新事务的副总裁

    除此之外,由于每家企业面临的问题和需求各不相同,因此它们必须找到适合自己的独特方式来解决本文所讨论的问题。但不管怎样,我们都要认识到建立一个让创造力产生更多创新活动的系统是必需的,而且也是有价值的。

    某些公司比其它公司更需要这些措施。正如前文所指出的,这一需求在一定程度上取决于行业的性质。当然,将创造力转化为创新活动,在广告业要比生产流程精密分销渠道很长、而行政管理结构复杂的制造业容易的多。

    那些反复呼吁企业需要更多创造力的美国行业评论家和顾问,不妨先试着去理解一下创造力和创新活动之间的巨大差异,然后可以多花一些时间号召创意人才也担负起一定的实施责任。创造力转化为创新硕果的可能性随行业、组织氛围、创意人在组织中的级别、创意者面临的问题、压力和责任的不同而不同。如果对这些事实没有透彻的了解,就妄称公司只需拥有更多创造性人才便能发展壮大,到头来势必只是一场空。

    (摘自哈佛《商业评论》

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