向戴尔和鲍尔森学习认错

  CEO不怕犯错,不怕认错,就怕因为没有掌握认错的艺术而错上加错。

  最勇于认错的中国企业领袖是沈阳飞龙总裁姜伟。他在1997年公开发表《总裁的20大失误》,将认错进行得轰轰烈烈。但是据姜伟自己说,之后员工敢顶嘴了,社会政府也不支持了。从此,沈阳飞龙“潜龙勿用”。

  CEO认错没有好下场?错。迈克尔•戴尔和亨利•鲍尔森戴尔公司高盛集团的两大掌门人,IT金融界的两大巨头,就是认错的高手。

  戴尔在2001年对手下20名高级经理认错:承认自己过于腼腆,有时显得冷淡、难于接近,承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔为了公司都可以改变自己,其他人有什么理由不效仿呢?

  鲍尔森在2003年一次投资者会议上谈到裁员,说“在我们的几乎每一项业务中,实际是15%到20%的人创造了80%的价值”,引起员工强烈不满。鲍尔森向全公司20,000员工发出语音邮件道歉。著有《CEO资本》一书的博雅公关公司首席知识和研究官莱斯莉•盖恩斯-罗斯称赞鲍尔森是“更谦恭的新一代CEO”的代表,认为他认错是“力量之举”而非“软弱之兆”,并“将有助于提升高盛的外部声誉”。

  对CEO自己来说,认错可以帮助树立“第五级领导人”的形象;对企业来说,CEO认错是开了良性企业文化的好头。姜伟勇气可嘉,但犯下第21大失误:没有掌握认错的艺术。

  认错要认员工眼中的错,不是认自己脑中的错。《从优秀到卓越》说第五级领导人面对成绩会“看窗外”,把成就归功于别的因素;面对问题会“照镜子”,从自己身上找原因。但是作者吉姆•柯林斯没有说:应该从哪里找镜子?戴尔给出了答案——员工。

  与姜伟不同,戴尔不是心血来潮自我批评,或者突发狂想改变自己,事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明:下属认为戴尔不近人情、感情疏远,对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜,照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗?戴尔的回答是:如果员工说是,那就是。

  要想让员工说实话,不做歪曲奉承的“哈哈镜”,CEO不能做“花刺子模君王”。作家王小波说:“中亚古国花刺子模有一古怪的风俗,凡是给君王带来好消息的信使,就会得到提升,给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。”如果戴尔是“花刺子模君王”,大概根本就不会同意做调查和访谈。

  鲍尔森也许说的是大实话,但是员工觉得受到了冒犯,他就该道歉。如果鲍尔森是“花刺子模君王”,大概不会有人愿意冒着成为老虎食物的危险,去通报员工的不满(不过鲍尔森失言是星期二,却迟至周末才得到消息,说明下情上达渠道高盛仍不算畅通)。

  认错要用最能传递真诚的方式,不是用你最喜欢的方式。像戴尔那样当面认错,最能让人感受到你的真诚(前提是:要么你的认错是真诚的,要么你受过表演训练)。姜伟通过大众传媒认错则像是做秀。

  如果不能当面认错,也要采取最接近面对面的方式。戴尔向20名高层经理当面认错之后,把现场录像带发给了公司里每一名经理(一共数千人)。鲍尔森本来打算当面认错,后来觉得事态紧急,于是采用了语音邮件。盖恩斯-罗斯对此颇为赞赏,因为只用文字容易引起歧义,而且情感色彩更淡。

  认错要选择合适的时机和对象,不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。鲍尔森本来打算在几周内开许多小会来道歉,后来还是在星期六晚上发出邮件,这样员工们星期一一上班就能看——不,是听——到。

  至于对象,原则是伤害了什么人就向什么人认错。鲍尔森冒犯了高盛所有的员工,所以他把语音邮件发送给全体员工。戴尔的“腼腆”影响了和管理层的关系,所以他当面向直接下属认错,并通过录像带向所有经理认错。姜伟没有选择好时机,更没有选择好对象——他为什么要向全世界认错?

  CEO也是凡人,不可能不犯错。CEO不怕犯错,不怕认错,怕的是认错不当而错上加错。

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