供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

　　如今，供应链得到了越来越多企业的重视，供应链战略已经成为企业战略的一个重要方面。“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，这句话高度概括了供应链的重要性。然而，大多数人可能只是知道不同的行业、不同的公司会需要不同类型的供应链，而不知道一个企业内部由于业务不同也可能会需要好几条不同的供应链。

　　实际上，企业内部可能需要不同供应链的道理很简单，因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略与做法。“以不变应万变”的单一供应链，或者过于复杂的多条供应链，都不应简单地用于企业。这样做的后果将是成本的增加或是市场机会的丧失。因此，为不同的业务设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。

　　从服务对象的物流特性来划分，供应链可以分为三种类型，即高效率供应链，快速反应供应链和创新性供应链。公司在为自己的业务设计供应链时，需要在满足客户需求的基础上，结合自己公司产品和服务的特性，在不同的供应链类型中做出选择，以便让自己的业务能够良好运营。

　　为自己的业务确定合适的供应链类型后，接下来还需要为每条供应链分别设计不同的战略。这项任务的关键是分析相关的供应链战略要素，这些要素包括五个方面：与客户的整合程度、价值创造的重点、供应商的选择与管理、产运能力的规划、资产的配置。在进行战略设计时，我们需要根据供应链的差异对这些要素分别予以考虑。

　　与客户的整合程度根据供应链目前的发展趋势，与客户的整合以及合作对于企业来说已经日显重要，但这并不意味着所有的供应链都要与客户保持同样紧密的关系。什么情况下需要与客户保持紧密的关系，以及怎样确定紧密的程度，这主要取决于公司业务对供应链的具体要求。

　　价值创造的重点在确定了与客户的紧密程度之后，接下来要考虑的是供应链上各方的角色，从而确定供应链上价值创造的重点。这个过程涉及确定哪些工作由自己内部完成，哪些要外包出去，而遵循的原则就是看哪一种方式能为整条供应链创造更大的价值。

　　供应商的选择与管理对供应商的选择与管理也构成了供应链价值体系的一个重要环节。公司不仅要明智地选择适合自己的供应商，还需要对它们进行监督、培育。无论对于哪一种供应链来说，行业里有名气的供应商并不一定都适合自己，为了节约成本或寻求更好的产品，有的时候甚至一些大公司也会选择一些不出名但有潜力的公司，将它们培养为自己的长期伙伴。

　　产运能力的规划这里所说的能力，包括了生产制造的能力以及仓储运输的能力。另外，由于我们面临的环境变化得越来越快，拥有策略性的应急能力也变得越来越重要。只有具备这种能力，企业才能应对订单的超常规波动。

　　资产的配置与能力的规划紧密相关的是资产的配置，其目的是为了让企业的资产发挥出高效率。这是一项几乎涵盖了整条供应链的工作，包括原材料的采购量与方式，成品与半成品的制造，生产设备的更新，仓库的设置，运输能力的配置，以及人员的配置等多个方面。

　　鉴于在很多行业中，制造成本的降低几乎走到了极限，销售额的增加也难有大的突破，对供应链的优化和细化最有可能成为企业的另外一个利润源。更为重要的是，对供应链的优化和细化，并不仅仅是一个与效率和成本相关的话题，对那些希望加快自己的市场反应速度，更好地满足客户需求的公司来说，选择合适的供应链，可能就等于选择一款生死攸关的防身或攻击性利器。

　　供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

　　如今，供应链得到了越来越多企业的重视，供应链战略已经成为企业战略的一个重要方面。“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，这句话高度概括了供应链的重要性。然而，大多数人可能只是知道不同的行业、不同的公司会需要不同类型的供应链，而不知道一个企业内部由于业务不同也可能会需要好几条不同的供应链。

　　实际上，企业内部可能需要不同供应链的道理很简单，因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略与做法。“以不变应万变”的单一供应链，或者过于复杂的多条供应链，都不应简单地用于企业。这样做的后果将是成本的增加或是市场机会的丧失。因此，为不同的业务设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。

　　从服务对象的物流特性来划分，供应链可以分为三种类型，即高效率供应链，快速反应供应链和创新性供应链。公司在为自己的业务设计供应链时，需要在满足客户需求的基础上，结合自己公司产品和服务的特性，在不同的供应链类型中做出选择，以便让自己的业务能够良好运营。

　　为自己的业务确定合适的供应链类型后，接下来还需要为每条供应链分别设计不同的战略。这项任务的关键是分析相关的供应链战略要素，这些要素包括五个方面：与客户的整合程度、价值创造的重点、供应商的选择与管理、产运能力的规划、资产的配置。在进行战略设计时，我们需要根据供应链的差异对这些要素分别予以考虑。

　　与客户的整合程度根据供应链目前的发展趋势，与客户的整合以及合作对于企业来说已经日显重要，但这并不意味着所有的供应链都要与客户保持同样紧密的关系。什么情况下需要与客户保持紧密的关系，以及怎样确定紧密的程度，这主要取决于公司业务对供应链的具体要求。

　　价值创造的重点在确定了与客户的紧密程度之后，接下来要考虑的是供应链上各方的角色，从而确定供应链上价值创造的重点。这个过程涉及确定哪些工作由自己内部完成，哪些要外包出去，而遵循的原则就是看哪一种方式能为整条供应链创造更大的价值。

　　供应商的选择与管理对供应商的选择与管理也构成了供应链价值体系的一个重要环节。公司不仅要明智地选择适合自己的供应商，还需要对它们进行监督、培育。无论对于哪一种供应链来说，行业里有名气的供应商并不一定都适合自己，为了节约成本或寻求更好的产品，有的时候甚至一些大公司也会选择一些不出名但有潜力的公司，将它们培养为自己的长期伙伴。

　　产运能力的规划这里所说的能力，包括了生产制造的能力以及仓储运输的能力。另外，由于我们面临的环境变化得越来越快，拥有策略性的应急能力也变得越来越重要。只有具备这种能力，企业才能应对订单的超常规波动。

　　资产的配置与能力的规划紧密相关的是资产的配置，其目的是为了让企业的资产发挥出高效率。这是一项几乎涵盖了整条供应链的工作，包括原材料的采购量与方式，成品与半成品的制造，生产设备的更新，仓库的设置，运输能力的配置，以及人员的配置等多个方面。

　　鉴于在很多行业中，制造成本的降低几乎走到了极限，销售额的增加也难有大的突破，对供应链的优化和细化最有可能成为企业的另外一个利润源。更为重要的是，对供应链的优化和细化，并不仅仅是一个与效率和成本相关的话题，对那些希望加快自己的市场反应速度，更好地满足客户需求的公司来说，选择合适的供应链，可能就等于选择一款生死攸关的防身或攻击性利器。