企业需要的是管理者还是励志大师

管理者有一个假设,认为如果手下员工都充满干劲、个个听话、积极主动,那么管理将是一件非常简单的事。事实上,绝大多数情况下也确实如此,尤其是那些基本不需要个人创新工作。但是,要让员工达到这样的状态,非常困难,而且是不可控的。遗憾的是,很多管理者却将之奉为金科玉律,所以我们看到,他们都成了“励志大师”——时时不忘“教育”员工要以这样的心态来工作:把公司的事当自己的事,但却收效甚微。于是管理者无比纠结——为什么员工总是不听话呢?

比如,很多管理者信奉的一个管理理念是“我是一切的根源”,认为如果员工工作没做好,不要去找任何口,“你”才是真正的根源。尽管很多人都认为这是正确的,但是在日常管理中,却基本无法落实。管理者可以倡导员工要有积极的心态、积极主动工作,却不应该将管理是否有效建立在员工的“自觉性”上,这是极不靠谱的管理方式

个例子,很多大企业发展到一定阶段后,会遇到很多瓶颈,于是要寻求战略转型,也就是说要变革。毫无疑问,变革成功的关键来自企业高层领导,而变革最大的阻力也来自于高层领导。民企还好,老板认定了的事,自己主推基本上就行,国企却不行。这也是为什么国企改革功率较低的原因。这个时候,我们不能说,天天给这些高层领导“上课”,要求他们要转变思维、与时俱进,不能够固守过去的老思维、老经验。当然,这事偶尔可以做做,但是不能天天做,更不要期望它能产生实际效果。

更有效的做法是,建立一系列的制度、措施来“逼迫”这些高层领导落实新的政策。比如,公司推行新战略,一开始肯定有很多人不理解、不支持,就要组织大家讨论学习;同时,还可以分享一些同行成功的案例,请一些行业专家一起讨论,让大家对转型后的企业有一个直观的预期。慢慢地,就会有更多的领导认同新的战略。当然,不要期望全部人都认同,得到绝大多数人的认同就可以了,有一部分人会在具体执行过程中转变过来。还有一些人无法转变过来,最后会选择离开。

类似的,人们都知道,管理中,沟通非常重要,提倡大家要多沟通。但是,极少有人在听了上级一番言论后,就能改变自己不擅沟通的行为,积极主动去找上级、同事沟通。优秀的公司则懂得为员工建立沟通机制、搭建沟通平台。比如,韩国三星公司最近公布了美国新总部的设计方案,设计理念和三星传统的注重等级观念的文化大相径庭:楼层间留有宽敞的户外空间,员工会主动聚集于此,三星希望通过这种方式让工程师销售人员打成一片。三星半导体副总裁科特·伯恩鲍姆表示,“最有创意的想法肯定不是在电脑前产生的”,新大楼“不仅可以促进合作,还会增加员工在思想碰撞时迸发的创新”。

同样,挪威电信公司TelenorCEO乔恩·巴克萨斯认为,该公司之所以从一个国有垄断企业变为拥有1.5亿用户的跨国运营商,奥斯陆总部的办公设计功不可没。巴克萨斯认为该设计让沟通变得更容易,加快了决策流程。早在2003年,挪威电信公司就采取了“办公桌轮用制”(无固定工位)方式,并可以轻松实现根据不同需要重新规划办公空间。这在当时绝对超前。

空间设计的改变之所以奏效,根本原因是思维模式的深刻转变:巴克萨斯将办公室看做一种沟通工具而非不动产,因此战略、设计特性和价值的重要性远远超过了成本效率。通过空间设计增加员工碰撞的几率,便能提高员工沟通的可能性。数据证明,更多碰撞会带来积极结果。

总而言之,虽然管理的最终目的之一是希望提升员工工作积极性,然而管理者却不能将管理的有效性建立在此基础之上,而应该建立一套制度、流程、体系等来确保管目标的实现,这才是真正意义上的管理。

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