用“痛苦”激励员工

  为激发员工企业创造更多价值老板激励措施上可谓是绞尽了脑汁,奖励金钱、奖励礼奖励旅游等各种招数层出不穷。老板肯定万万想不到,其实给员工点“痛苦”,更能取到意想不到的激励效果!那么,如何激励员工呢,来看以下两个经典的实验:

一、面对损失更愿意冒险

  损失意味着痛苦。先看这样一个实验:

  一是有两个选择,A是肯定1000元,B是50%可能赢2000元,50%可能什么也得不到。你会选择哪一个呢?大部分人都选择A,这说明人是风险规避的。

  二是这样两个选择,A是你肯定损失1000元,B是50%可能你损失2000元,50%可能你什么都不损失。结果,大部分人选择B,这说明人是风险偏好的。

  可是,细想一下你会发现,一和二是完全一样的。如果以赢得2000元为期待,那么,“一”中的A——肯定赢1000元,也就意味着肯定损失1000元;“一”中的B——50%赢2000元也就是有50%的可能不损失钱;50%什么也得不到就相当于50%的可能损失2000元。

  明明同样的选项,大家的选择却大相径庭。这就得出了卡尼曼的“前景理论”中的第一大定律:人在面临获得时,往往小心翼翼,不愿冒风险;而在面对损失时,人人都成了冒险家了。

  对员工激励的启发:在团队中,目标设置的巧妙,将决定激励的效果。比如,有两个方案,方案A是服务于老客户,肯定盈利200万元,方案B是服务于新客户,有50%的可能性盈利400万元,50%的可能盈利100万元。

  此时,如果团队的盈利目标定为100万元,那么方案A看起来好像超出了100万元,而B则是要么刚好达到目标,要么多盈利300万元。A和B都是获得,这时人就不愿意去冒风险了,都会倾向于选择方案A。

  反之,如果公司的目标定为400万元,那么方案A就是少赚了200万元,而B要么刚好达到目标,要么少赚300万元,这时候两个方案都是损失。这种情况下,员工反而会抱着“冒个险说不定可能达到目标”的心理,选择有风险的方案B。

  那么,你是想让员工保守地完成你的低预期,还是去博一下呢?通过改变目标可以改变员工对待风险的态度,就会激发出员工的更大潜能

二、损失的痛苦要远远大于获得的快乐

  再看另一个著名实验:

  假定美国正在为预防一种罕见疾病的爆发做准备,预计这种疾病会使600人死亡。现在有两种方案,采用X方案,可以救200人;采用Y方案,有1/3的可能救600人,2/3的可能一个也救不了。显然,救人是一种获得,所以人们不愿冒风险,更愿意选择X方案。

  现在来看另外一种描述,有两种方案,X方案会使400人死亡,而Y方案有1/3的可能性无人死亡,有2/3的可能性600人全部死亡。死亡是一种失去,因此人们更倾向于冒风险,选择方案Y。

  而事实上,两种情况的结果是完全一样的。救活200人等于死亡400人;1/3可能救活600人等于1/3可能一个也没有死亡。可见,不同的表述方式改变的仅仅是参照点——是拿死亡,还是救活作参照点,结果就完全不一样了。

  这就是卡尼曼的“前景理论”的另一大“定律”:人们对损失和获得的敏感程度是不同的,损失的痛苦要远远大于获得的快乐。

  对员工激励的启发:不要过度承诺。为激励员工达成目标,承诺固然是有效的激励手段,但如果过度滥用,不但起不到激励的作用,还会产生负效应——当管理者兑现承诺时,员工已经毫无惊喜,认为这完全是理所当然。而如果管理者没有兑现或兑现不到位,员工就感觉自己受到了莫大的损失,只会加剧痛苦感和愤怒情绪。这种激励的不到位,比不激励的效果还要差——因为,“损失”更让人记忆犹新。

  卡尼曼的“前景理论”告诉我们,激励员工方案未必就是通过奖励使其快乐,相反,通过损失带来的痛苦感,也能“鞭笞”员工向前永不止步!

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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