2009-8-25　　来源：第一营销网　　文：李明利

　　从 1997年登陆大陆市场，历经十余年，香港鸿道集团终于把王老吉打造成了超越两乐的中国第一红罐。对于这个红罐的登峰造极的成功，媒体连篇累牍的报道中，都把功劳归给了定位，企业界许多人士也认为王老吉成在诉求。方圆在考察一些农业龙头企业时，大家羡慕王老吉也往往局限在推广或者定位上。但在方圆品牌机构看来，王老吉的成功客观地说是一种系统再造的成功，进一步说，在王老吉的成功背后，还潜伏着一些或明或暗的隐忧。只有消除这些隐忧，王老吉才能走得更好。而总结王老吉的得失，也更有助于广大农业龙头明白品牌是怎样炼成的，以使自己能见贤思齐，见不贤内自省，然后做的更好。

　　八大措施突显王老吉品牌价值

　　目前无论媒体还是企业界，在谈到王老吉的成功时，往往是从2003年王老吉重新定位那一年说起，但在李明利本人看来，王老吉的成功是从1997年进入大陆时就已经奠定，以后陆续经历了品类改革、包装、外脑运用、定位、诉求、消费心理精准、渠道、推广等八个方面，才全面地塑造出了王老吉。

　　从品类来说，众所周知，王老吉的品类属性属于凉茶。凉茶作为从清代流传至今的食品，在两广一代颇为流行。但从其本身属性看，凉茶产品本身的口味和目前的王老吉有极大差异。以李明利本人的品尝看，其味极苦，让人难以下咽。实际上，在王老吉之前，两广消费者喝到的凉茶基本上是路边凉茶铺出售的这种中药调制而成的凉茶。正因为其味苦，所以其根本不具备向全国推广，进入快速消费品行列的产品条件。在这样的背景下，正是王老吉，为了拓展其销量，让凉茶更能适应普通消费者的口味，在1997年从广药集团租赁到王老吉国内商标使用权后，对其产品进行了技术改造，使一味近视中药的品类产品变成了目前以甜味为主夹杂中药味的产品。而正是这种改良，使王老吉具备了进入商超等大众渠道，作为快速消费品销售的基础。

　　从包装看，通常凉茶品类是放在凉茶铺饮用的，所以包装并没有统一的规范。但香港鸿道集团运作王老吉后，却一改过去传统，使凉茶走出凉茶铺，并应用商业手段，设计了以三片罐为基础，大红色为主色调的外包装。同时为了体现包装媒体化，王老吉外包装不仅正确体现了品牌名突出等优点，而且分层次地显示出了清代道光年间、凉茶正宗以及人民大会堂国宴饮品等闪光点，从而保证了王老吉放在终端能不被淹没，迅速跳出来吸引消费者的目的。这就进一步强化了王老吉成功的基础。

　　当然，王老吉的成功外脑功不可没。实际上，目前人们熟知的广州外脑公司不止目前媒体极力宣传的成美公司是王老吉的外脑，在成美之前，王老吉还和另外几家咨询顾问公司有过很好的合作。同时，在王老吉成功之后，因为实际需要，王老吉还和各种网络顾问公司进行了广泛合作。从实际情况看，王老吉一路走来，处处有外脑的陪伴。在国内，如蒙牛等品牌同样都一直依靠着外脑。王老吉和他们一样，正是因为能以一个开放的心怀，不惧门户之见广泛依靠外脑策划，所以才有了2003 那一年的一飞冲天。

　　2003年王老吉一飞冲天的武器是功能饮料的定位和怕上火喝王老吉的诉求，各种媒体对此的报道已经泛滥，在此不再赘述。

　　但值得注意的是，王老吉为什么要确定这样定位和诉求的过程。实际上，这一过程是王老吉精准消费心理的过程。

　　在此之前，王老吉作为一种凉茶其主要功能也是降火，但在具体消费群确定和消费行为细化上，王老吉一直很模糊。但从目前看，王老吉的广告画面上，经常会出现聚会、欢乐、熬夜等场景，并且在诉求过程中王老吉的诉求手段是唱出来的。

　　王老吉的广告要唱出来，要出现各种欢乐的画面，其实本质用意是不去把其消费群从男女老少多种消费群向中青年等消费能力强的人群集中，同时为了弱化凉茶是药的本质，其要采取唱的形式。而经过这样一些手段，王老吉也就说明自己不是中药，而是饮料，是一种适合在熬夜烧烤等欢乐容易上火的场合适宜喝的饮料。这样一来，王老吉的品牌形象也就年轻化、 时尚化，从而把自己从一个百年品牌的沉重紧箍咒里挣脱出来，完成了消费者喜欢轻度娱乐的品牌的心理需求对接起来。

　　而沿着这样的路线，当王老吉的消费群定位在娱乐化人群之后。针对该类型人群喜欢聚餐等生活特性，王老吉在巩固固有渠道终端的基础上，这种开发了餐饮、酒店等新兴渠道。而这样一来，从全国市场看，王老吉就形成了从高端渠道向低端渠道辐射的终端占领格局。实际上，从早期的露露到后来的妙士再到九龙斋以及太太乐都是凭着这样的渠道策略实现了问鼎天下，王老吉自然也不会例外。

　　当然，王老吉最重要的优势是整合推广能力强。在2003年前后，王老吉的销量大约都徘徊在一亿元左右，随着定位的改变，目标群的精准，当看到这些措施在市场显现效果后，王老吉马上追加广告到 4000万，2004年又购买了央视黄金段，同时在推广策略上，从前期的定位诉求推广到后期的赈灾推广，王老吉一直恪守各个层面统一诉求，集中轰炸的原则。如定位诉求推广是把餐饮、商超与央视各种渠道的宣传统一起来；如震灾后第一时间把央视与网络诉求统一起来。正是这种及时性和统一性保证了王老吉宣传效果的最大化，也正是王老吉从产品到推广的系统提升，使王老吉的品牌价值在短短十余年时间里实现了最大化。

　　四大隐忧让王老吉带着镣铐跳舞

　　但正如马云说：没有哪个对手强大到了不可挑战。虽然王老吉进过系统提升，拥有了直指消费者心，非常强大的竞争力，但作为一个整体，王老吉的缺点同样非常明显。

　　具体地说，包括品牌产权归属、产品线、推广控制和品牌管理四方面的劣势。

　　在品牌归属上，王老吉作为清代的凉茶品牌，在上世纪五十年代公私合营时，分为大陆国营和香港王家后人两大阵营。到上世纪九十年代，王老吉品牌又被广药集团、香港鸿道集团、香港王老吉国际三家共用。

　　广药集团拥有王老吉商标的大陆使用权，鸿道集团一直以红罐在香港等地经营，而此外的全世界各地王老吉商标使用权却被香港王老吉国际抢先注册。

　　在 1997年，鸿道集团虽然通过广药集团取得了王老吉商标在大陆使用二十年的权利，并在东莞注册加多宝集团进行经营。但在2004年王老吉开始发轫后，一直在经营王老吉冲剂的广药集团却又开发了绿盒王老吉。此外，2004年前后，广药集团和香港王老吉国际集团达成协议，以销售提成模式取得了王老吉国外使用权。还有，广药集团在绿盒王老吉取得一定成绩后，先后布局肯德基等渠道，意图完成自己的战略布局。

　　这就意味着，首先鸿道加多宝仅仅有大陆二十年的使用权，而且市场已经于广药集团共享，虽然目前双方和颜悦色说共同开发市场，但种种迹象显示，2017年后加多宝继续使用王老吉商标的可能性极小；其次，在大陆市场时间限制外，在国外市场，加多宝王老吉已经没有立足之地。而这就意味，红罐王老吉现在在品牌使用上从一开始就带着紧箍咒，注定远景模糊。

　　进一步说，因为王老吉的商标是租赁的，所以在产品开发上，王老吉一直走的是单品营销的路线。所以，虽然目前取得了成功，但因为产品线的欠缺，直接导致了其后继乏力。

　　更进一步说，虽然王老吉取得了成功，但在品牌文化构建上，其至今还无所作为，这就导致其就算推出王老吉八宝粥等新产品，因为没有品牌文化的支撑，也注定其它产品无法走得更远。实际上，这是王老吉在品牌管理上非常薄弱的一环。

　　这然，王老吉在品牌管理上的薄弱另一方面表现在其推广控制上。从远处说，在赈灾事件之后，业界尽管对王老吉的封杀题材提出普遍赞扬，但在方圆看来，在这一事件中王老吉的弱点至少有两处：第一、在炒作的角度上不够巧妙。封杀王老吉乍看非常醒目，但只要一细看，消费者非常容易辨认这实际是王老吉的炒作。在大灾面前，王老吉捐赠从根本上为其赢得了品牌美誉，但过度明显的炒作实际上冲淡了这种美誉，甚至让消费者产生了厌恶的情结。这就在一定程度上因为角度拙劣而弄巧成拙。第二、与顾问关系不够稳定。如前述，本身封杀就是一种炒作，但更恶劣的是，在事件发生后全国沸沸扬扬时，网络背后推手竟然在天涯等论坛主动现身承认是这就是炒作，这在某种意义上让王老吉的亿元光环蒙上了很沉重的阴影。

　　当然，王老吉在推广控制上的拙劣还表现在亚运赞助和夏枯草事件中。亚运题材本身是一个很好的宣传题材，但王老吉自我表现欲望过强的个性让各种新闻都成为软性宣传，在一个消费者无比机敏的时代，这种过度的贴金实际上于王老吉的品牌价值体系构建并无好处。而夏枯草事件，实际上2006年已经发生过，2009年故伎又被重演，在强化了王老吉降火功能的同时，从消费角度，也让庞大的胃病患者从此远离了王老吉。

　　而这一切，都是王老吉推广控制不力最后的结果，也正是因为有控制不力四大隐忧，王老吉作为一个民族品牌，前途也显得分外扑朔迷离。

　　三个举措让王老吉乘风破浪

　　朴素迷离并不等于没有出路，在方圆品牌看来，王老吉要想消除目前的隐蔽困境，走得更远，需要采取三大措施。

　　第一、需要品牌升级。如果不升级，随着2017年的到来，王老吉纵然市场销量再大，也不过是品牌奶娘，所以在这种情况下，王老吉就要品牌升级。具体地说，是在目前的品牌构建中注入副品牌。比如营养快线，部分消费者能意识到其是娃哈哈品牌产品，但如果哇哈哈愿意，随着营养快线的成熟，其完全可以作为一个主品牌构建自己的战略。在李明利本人看来，王老吉目前需要的也正是这样一种培育、退出的战略。先有计划有意识地培育副品牌，等待副品牌成熟逐渐退出王老吉，只有这样，加多宝王老吉才能逐渐构筑属于自己的百年大计。

　　第二、百年大计不是仅仅靠副品牌就可完成，其从本质上只是万里长征第一步，更重要的是利用王老吉副品牌构筑自己的品牌文化，只有有了成熟周全的品牌文化，王老吉才能成功拓展产品线，结束自己单品营销时代，从而迎来王来吉自己像康师傅、娃哈哈那样多品营销成熟的巨头时代。

　　第三、巨头不是仅仅靠一个好的定位策划出来的，其更需要一种对周边消费环境的充分把握与控制，而这就要求王老吉必须积极维护公共关系。

　　李明利本人认为，只有维护好了公共关系，有效消除了目前的四大隐忧，充分把握自己目前的各种优势，重新或副品牌或第二品牌系统塑造自己的新品牌战略，王老吉也才能走得更远。而从这种意义上，王老吉未来的路还很长。

　　当然，面对王老吉未来漫长的路，我们可以清晰地看到，只有系统营销，只有广纳外脑，只有点突破并整合推进，然后实现品牌文化升级，当然最重要的是一切的基础都是在产权上可以自主，王老吉才能真正做成百年巨头。而这正是王老吉目前的短板。也是王老吉在丰富成功、不成功启示上给广大企业朋友最重要的启示。

　　2009-8-25　　来源：第一营销网　　文：李明利

　　从 1997年登陆大陆市场，历经十余年，香港鸿道集团终于把王老吉打造成了超越两乐的中国第一红罐。对于这个红罐的登峰造极的成功，媒体连篇累牍的报道中，都把功劳归给了定位，企业界许多人士也认为王老吉成在诉求。方圆在考察一些农业龙头企业时，大家羡慕王老吉也往往局限在推广或者定位上。但在方圆品牌机构看来，王老吉的成功客观地说是一种系统再造的成功，进一步说，在王老吉的成功背后，还潜伏着一些或明或暗的隐忧。只有消除这些隐忧，王老吉才能走得更好。而总结王老吉的得失，也更有助于广大农业龙头明白品牌是怎样炼成的，以使自己能见贤思齐，见不贤内自省，然后做的更好。

　　八大措施突显王老吉品牌价值

　　目前无论媒体还是企业界，在谈到王老吉的成功时，往往是从2003年王老吉重新定位那一年说起，但在李明利本人看来，王老吉的成功是从1997年进入大陆时就已经奠定，以后陆续经历了品类改革、包装、外脑运用、定位、诉求、消费心理精准、渠道、推广等八个方面，才全面地塑造出了王老吉。

　　从品类来说，众所周知，王老吉的品类属性属于凉茶。凉茶作为从清代流传至今的食品，在两广一代颇为流行。但从其本身属性看，凉茶产品本身的口味和目前的王老吉有极大差异。以李明利本人的品尝看，其味极苦，让人难以下咽。实际上，在王老吉之前，两广消费者喝到的凉茶基本上是路边凉茶铺出售的这种中药调制而成的凉茶。正因为其味苦，所以其根本不具备向全国推广，进入快速消费品行列的产品条件。在这样的背景下，正是王老吉，为了拓展其销量，让凉茶更能适应普通消费者的口味，在1997年从广药集团租赁到王老吉国内商标使用权后，对其产品进行了技术改造，使一味近视中药的品类产品变成了目前以甜味为主夹杂中药味的产品。而正是这种改良，使王老吉具备了进入商超等大众渠道，作为快速消费品销售的基础。

　　从包装看，通常凉茶品类是放在凉茶铺饮用的，所以包装并没有统一的规范。但香港鸿道集团运作王老吉后，却一改过去传统，使凉茶走出凉茶铺，并应用商业手段，设计了以三片罐为基础，大红色为主色调的外包装。同时为了体现包装媒体化，王老吉外包装不仅正确体现了品牌名突出等优点，而且分层次地显示出了清代道光年间、凉茶正宗以及人民大会堂国宴饮品等闪光点，从而保证了王老吉放在终端能不被淹没，迅速跳出来吸引消费者的目的。这就进一步强化了王老吉成功的基础。

　　当然，王老吉的成功外脑功不可没。实际上，目前人们熟知的广州外脑公司不止目前媒体极力宣传的成美公司是王老吉的外脑，在成美之前，王老吉还和另外几家咨询顾问公司有过很好的合作。同时，在王老吉成功之后，因为实际需要，王老吉还和各种网络顾问公司进行了广泛合作。从实际情况看，王老吉一路走来，处处有外脑的陪伴。在国内，如蒙牛等品牌同样都一直依靠着外脑。王老吉和他们一样，正是因为能以一个开放的心怀，不惧门户之见广泛依靠外脑策划，所以才有了2003 那一年的一飞冲天。

　　2003年王老吉一飞冲天的武器是功能饮料的定位和怕上火喝王老吉的诉求，各种媒体对此的报道已经泛滥，在此不再赘述。

　　但值得注意的是，王老吉为什么要确定这样定位和诉求的过程。实际上，这一过程是王老吉精准消费心理的过程。

　　在此之前，王老吉作为一种凉茶其主要功能也是降火，但在具体消费群确定和消费行为细化上，王老吉一直很模糊。但从目前看，王老吉的广告画面上，经常会出现聚会、欢乐、熬夜等场景，并且在诉求过程中王老吉的诉求手段是唱出来的。

　　王老吉的广告要唱出来，要出现各种欢乐的画面，其实本质用意是不去把其消费群从男女老少多种消费群向中青年等消费能力强的人群集中，同时为了弱化凉茶是药的本质，其要采取唱的形式。而经过这样一些手段，王老吉也就说明自己不是中药，而是饮料，是一种适合在熬夜烧烤等欢乐容易上火的场合适宜喝的饮料。这样一来，王老吉的品牌形象也就年轻化、 时尚化，从而把自己从一个百年品牌的沉重紧箍咒里挣脱出来，完成了消费者喜欢轻度娱乐的品牌的心理需求对接起来。

　　而沿着这样的路线，当王老吉的消费群定位在娱乐化人群之后。针对该类型人群喜欢聚餐等生活特性，王老吉在巩固固有渠道终端的基础上，这种开发了餐饮、酒店等新兴渠道。而这样一来，从全国市场看，王老吉就形成了从高端渠道向低端渠道辐射的终端占领格局。实际上，从早期的露露到后来的妙士再到九龙斋以及太太乐都是凭着这样的渠道策略实现了问鼎天下，王老吉自然也不会例外。

　　当然，王老吉最重要的优势是整合推广能力强。在2003年前后，王老吉的销量大约都徘徊在一亿元左右，随着定位的改变，目标群的精准，当看到这些措施在市场显现效果后，王老吉马上追加广告到 4000万，2004年又购买了央视黄金段，同时在推广策略上，从前期的定位诉求推广到后期的赈灾推广，王老吉一直恪守各个层面统一诉求，集中轰炸的原则。如定位诉求推广是把餐饮、商超与央视各种渠道的宣传统一起来；如震灾后第一时间把央视与网络诉求统一起来。正是这种及时性和统一性保证了王老吉宣传效果的最大化，也正是王老吉从产品到推广的系统提升，使王老吉的品牌价值在短短十余年时间里实现了最大化。

　　四大隐忧让王老吉带着镣铐跳舞

　　但正如马云说：没有哪个对手强大到了不可挑战。虽然王老吉进过系统提升，拥有了直指消费者心，非常强大的竞争力，但作为一个整体，王老吉的缺点同样非常明显。

　　具体地说，包括品牌产权归属、产品线、推广控制和品牌管理四方面的劣势。

　　在品牌归属上，王老吉作为清代的凉茶品牌，在上世纪五十年代公私合营时，分为大陆国营和香港王家后人两大阵营。到上世纪九十年代，王老吉品牌又被广药集团、香港鸿道集团、香港王老吉国际三家共用。

　　广药集团拥有王老吉商标的大陆使用权，鸿道集团一直以红罐在香港等地经营，而此外的全世界各地王老吉商标使用权却被香港王老吉国际抢先注册。

　　在 1997年，鸿道集团虽然通过广药集团取得了王老吉商标在大陆使用二十年的权利，并在东莞注册加多宝集团进行经营。但在2004年王老吉开始发轫后，一直在经营王老吉冲剂的广药集团却又开发了绿盒王老吉。此外，2004年前后，广药集团和香港王老吉国际集团达成协议，以销售提成模式取得了王老吉国外使用权。还有，广药集团在绿盒王老吉取得一定成绩后，先后布局肯德基等渠道，意图完成自己的战略布局。

　　这就意味着，首先鸿道加多宝仅仅有大陆二十年的使用权，而且市场已经于广药集团共享，虽然目前双方和颜悦色说共同开发市场，但种种迹象显示，2017年后加多宝继续使用王老吉商标的可能性极小；其次，在大陆市场时间限制外，在国外市场，加多宝王老吉已经没有立足之地。而这就意味，红罐王老吉现在在品牌使用上从一开始就带着紧箍咒，注定远景模糊。

　　进一步说，因为王老吉的商标是租赁的，所以在产品开发上，王老吉一直走的是单品营销的路线。所以，虽然目前取得了成功，但因为产品线的欠缺，直接导致了其后继乏力。

　　更进一步说，虽然王老吉取得了成功，但在品牌文化构建上，其至今还无所作为，这就导致其就算推出王老吉八宝粥等新产品，因为没有品牌文化的支撑，也注定其它产品无法走得更远。实际上，这是王老吉在品牌管理上非常薄弱的一环。

　　这然，王老吉在品牌管理上的薄弱另一方面表现在其推广控制上。从远处说，在赈灾事件之后，业界尽管对王老吉的封杀题材提出普遍赞扬，但在方圆看来，在这一事件中王老吉的弱点至少有两处：第一、在炒作的角度上不够巧妙。封杀王老吉乍看非常醒目，但只要一细看，消费者非常容易辨认这实际是王老吉的炒作。在大灾面前，王老吉捐赠从根本上为其赢得了品牌美誉，但过度明显的炒作实际上冲淡了这种美誉，甚至让消费者产生了厌恶的情结。这就在一定程度上因为角度拙劣而弄巧成拙。第二、与顾问关系不够稳定。如前述，本身封杀就是一种炒作，但更恶劣的是，在事件发生后全国沸沸扬扬时，网络背后推手竟然在天涯等论坛主动现身承认是这就是炒作，这在某种意义上让王老吉的亿元光环蒙上了很沉重的阴影。

　　当然，王老吉在推广控制上的拙劣还表现在亚运赞助和夏枯草事件中。亚运题材本身是一个很好的宣传题材，但王老吉自我表现欲望过强的个性让各种新闻都成为软性宣传，在一个消费者无比机敏的时代，这种过度的贴金实际上于王老吉的品牌价值体系构建并无好处。而夏枯草事件，实际上2006年已经发生过，2009年故伎又被重演，在强化了王老吉降火功能的同时，从消费角度，也让庞大的胃病患者从此远离了王老吉。

　　而这一切，都是王老吉推广控制不力最后的结果，也正是因为有控制不力四大隐忧，王老吉作为一个民族品牌，前途也显得分外扑朔迷离。

　　三个举措让王老吉乘风破浪

　　朴素迷离并不等于没有出路，在方圆品牌看来，王老吉要想消除目前的隐蔽困境，走得更远，需要采取三大措施。

　　第一、需要品牌升级。如果不升级，随着2017年的到来，王老吉纵然市场销量再大，也不过是品牌奶娘，所以在这种情况下，王老吉就要品牌升级。具体地说，是在目前的品牌构建中注入副品牌。比如营养快线，部分消费者能意识到其是娃哈哈品牌产品，但如果哇哈哈愿意，随着营养快线的成熟，其完全可以作为一个主品牌构建自己的战略。在李明利本人看来，王老吉目前需要的也正是这样一种培育、退出的战略。先有计划有意识地培育副品牌，等待副品牌成熟逐渐退出王老吉，只有这样，加多宝王老吉才能逐渐构筑属于自己的百年大计。

　　第二、百年大计不是仅仅靠副品牌就可完成，其从本质上只是万里长征第一步，更重要的是利用王老吉副品牌构筑自己的品牌文化，只有有了成熟周全的品牌文化，王老吉才能成功拓展产品线，结束自己单品营销时代，从而迎来王来吉自己像康师傅、娃哈哈那样多品营销成熟的巨头时代。

　　第三、巨头不是仅仅靠一个好的定位策划出来的，其更需要一种对周边消费环境的充分把握与控制，而这就要求王老吉必须积极维护公共关系。

　　李明利本人认为，只有维护好了公共关系，有效消除了目前的四大隐忧，充分把握自己目前的各种优势，重新或副品牌或第二品牌系统塑造自己的新品牌战略，王老吉也才能走得更远。而从这种意义上，王老吉未来的路还很长。

　　当然，面对王老吉未来漫长的路，我们可以清晰地看到，只有系统营销，只有广纳外脑，只有点突破并整合推进，然后实现品牌文化升级，当然最重要的是一切的基础都是在产权上可以自主，王老吉才能真正做成百年巨头。而这正是王老吉目前的短板。也是王老吉在丰富成功、不成功启示上给广大企业朋友最重要的启示。