莫让“大企业病”感染你的企业

  今年6月1日,成立于1908年的通用汽车公司GM)正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后,旗下悍马欧宝萨博土星品牌纷纷转卖。通用汽车破产,代表着美国经济正由于金融危机的影响,经历着一场深层次的变革。

  俗话说“冰冻三尺非一日之寒”,导致通用汽车破产的原因有很多,但归结起来,主要有三大方面:

  首先,战略的失误让通用汽车陷入深渊。

  在80年代的时候,福特丰田都推出了休闲越野车SUV市场反应很好,通用汽车花了整整5年的时间,推出了自己的凯迪拉克休闲越野车,但2002年之后,对SUV的需求开始逐渐地下降。尤其是随着06年之后世界油价的高速提升,美国人开始更喜欢小排量节能车,而通用汽车一直致力于开发动力强劲、乘坐舒适的高耗能车,因此,战略的失误让通用步履维艰。

  其次,劳工成本居高不下严重削弱了通用汽车的竞争力

  通用汽车现有员工13万,他们的小时工资(包括福利在内)为70-78美元,比丰田和本田等日本企业美国工厂人力成本高出近30美元。而退休员工却有33万之多,再加上家属的数量,通用汽车公司需要为近100万人提供医疗保险。不仅如此,它的10万本土工人享受着高达70美元的时薪;它的Jobs Bank项目供养着8000多名年薪15万美元的下岗工人;它欠下了500多亿医保费用,而且仍将以每年数十亿的速度递增。这些使通用在美国生产每辆汽车的成本增加了1000多美元。

  通用之所以进入到破产保护,其本质就是一场劳资博弈形成的结果,在与债权人的福利谈判无法取得共识的情况下,才被迫根据美国《破产法》进入到破产保护的法律程序。

  第三,“大企业病”深入骨髓,已必须靠“置之死地而后生”来挽救。

  所谓“大企业病”,不一定是大企业都会有的管理通病,小企业可能也会有,只是大企业由于层级复杂与人员庞杂而容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题,我们称之为“大企业病”。反观通用汽车走到今天,除了战略失误和成本过高外,其已经表现出深入骨髓的“大企业病”,必须通过彻底的业务重组文化重塑才能根除。通用董事罗斯·佩罗特曾表示:“如果其他公司的雇员看见一条蛇,他会杀了它。但在通用,首先你要设立一个关于蛇的委员会,然后请来一个对蛇有研究的顾问,第三件事便是为这个话题讨论一年。”这也许可以帮助我们理解通用汽车公司的官僚气息有多么严重了,这样的文化背景下,即使是战略没有问题,竞争力下降也是必然趋势

国有企业“大企业病”的根源

  实际上,不是说大的国有企业就一定有“大企业病”,很多大型国有企业,危机意识竞争意识和变革非常强,企业充满了一种拼搏进取的精神,虽然从体制上,这些企业仍然是国资委直属或者控股,但是看不到“大企业病”的症状,当然,这样的企业多集中在竞争激烈的制造业,越是垄断强的行业大企业病”的问题就越严重一些。相反的,我们也接触过一些中型的民营企业或者规模不大的国有企业,却表现出明显的“大企业病”,层级多、决策慢、官僚主义盛行。“大企业病”其实也没有明显的症状,更大程度上表现为一种不太健康的企业文化,但一旦感染了这种疾病,想根治就非常困难,因为这个东西一旦有症状,实际上就已经深入到企业的组织、文化、领导力执行力等各个层面,所以,从某种程度上来讲,不仅是大企业,中等规模的企业也要特别重视大企业病,把它“扼杀”在萌芽。

  我们来分析一下中国国有企业“大企业病”的根源。

  首先,体制的差异是决定性的因素。

  2009中国企业500强营业收入总额26万亿元,比上年提高了19.7%,且收入利润率绩效指标首次超过世界及美国500强。但国资委主任李荣融给中国500强企业代表泼了一盆冷水,他说道:“客观地说,今天评的500强,实际上还是500大,企业不仅要做大,更要做强。强而不大,没有足够的影响力,但不至于垮;大而不强,迟早要垮,而且垮的影响也许会更大。”中国企业500强中,六成多是国有及国有控股企业。不少企业的快速发展一定程度上靠的是行业红利资源红利和政策红利,而不是管理红利。国企在市场竞争中,由于体制的原因,更容易收到政府和政策的支持获得垄断优势或者资源优势,而非核心竞争能力的优势。

  其次,国企的人事管理机制容易滋生大企业病

  近几年,国有企业人事制度改革上可以说是不遗余力,但是不管怎么改,都没有形成真正的面向市场人事用工制度。原因其实也很简单,好的国企,薪酬福利比较好,没有一点“关系”很难进入这样的企业,既然有“关系”,那不管怎么改,都是“能进不能出,能上不能下”,因此,机构就会越来越臃肿,效率会越来越底下,很容易滋生“大企业病”。我们曾服务过的一家国有企业,100多个人,在当地福利待遇很好,很多员工私下跟我们说,这个企业每个员工背后都有一位副局级,虽然这个有些夸张,但可以看出,在很多国有企业里,这种现象都或多或少地存在。由于职位的“珍贵”,所以国企里普遍存在着一种“求稳”的心态,不求有功,但求无过。而且,由于缺乏客观有效的绩效管理体系,导致有些国企的员工往往唯领导马首是瞻,一切围绕领导,领导让做什么,才敢做什么,不是领导交代的,都是次要的事,所以配合起其他部门来,效率就会慢很多。在一个不敢承担责任、不敢大胆创新企业,“大企业病”会越来越严重,到最后,等大家都意识到这是个问题的时候,往往已经“尾大不掉”,很难改变了。

  第三,国企领导作风决定了企业的文化导向。

  在国企里,领导风格也是滋生“大企业病”的重要因素。我们曾经接触过一家民营企业国企改制过来的,500多人,成立时间也不算太长,但已经染上了严重的“大企业病”。集团公司经理主管叫“处长”“科长”,原因是下属公司叫经理,要区别于他们,而且去政府办事的时候这样叫起来好听。这个企业大家喜欢互相叫“领导”,等级意识非常强。执行力比较差,没有人愿意承担责任,所有人都看领导的脸色,对老板没有人敢说“不”字。老板倒是非常着急,下了很大的力气引入了很多管理方法,但往往实施不下去,或者即使执行下去了,员工一片怨言。这位老板很困惑,企业依靠政府资源,发展倒是非常快,但越是发展快,管理越是跟不上。其实他们公司就是患上了典型的“大企业病”,他们的很多领导都来自于政府部门、国有企业工作作风和思想意识被带了过来,渐渐地形成了一种很难改变的文化,而老板的“一言堂”作风,又导致企业缺少畅所欲言、敢于创新的文化氛围,大家什么都不敢说,不敢多做事,因为多做就多错,错了就挨罚。

国企避免大企业病感染的方法

  通用汽车CEO韩德胜在新通用汽车成立的第一天,发了一封公开信,信上有这样一段话,“我们将改变通用汽车的‘文化’,新的企业文化将更多关注消费者效率责任风险承担精神。我们将从根本上改变公司的整体结构扁平化组织架构,简化管理层级,拓宽管理范围,授权接近消费者的人进行决策。旧有的业务模式在通用汽车已经终止,现在通用汽车上上下下每一个人都必须意识到这一点,并且做好准备,进行变革,并且是迅速的变革”。韩德胜的这番讲话,实际上是解决 “大企业病”的基本方法。具体来说,中国企业避免“大企业病”感染,必须做到如下三个创新

  1、靠机制创新企业保持活力

  国企“大企业病”的根源在于用人机制,而用人机制的形成又是一个复杂的问题,要解决这个问题,必须依靠建立一套面向市场、面向客户、面向流程绩效考核管理系统,这个系统是根治“大企业病”的核心。

  只有靠业绩说话,才能真正地实现人员的合理流动。海尔人力资源管理采用的OEC管理法和“三工”转化,本身并不复杂,很多企业也在学,但发现总是学不到精髓。比如说,海尔的“三工转化”采取的“40%优秀、50%合格、10%试用”的原则,而且是事业部内部自己调整,但我们了解到有一家企业竟然采取的是“10:70:20”的比例,而且是按部门淘汰,海尔的“三工转化”体现了激励,而这家公司却体现了惩罚,员工当然很难接受。海尔的机制创新,就是体现“赛马不相马”理念,就是用业绩和结果说话。

  2、靠组织创新让企业保持灵活性

  组织创新不是简单的压缩组织、淘汰人员,而要跟企业战略、业务选择结合起来,比如拓展新的业务领域或者流程再造都会涉及到组织的变化,这会比较顺利地推进组织的变革和人员的调整。IBM信用分公司通过改进客户融资申请流程,使处理申请融资材料的时间从7天减少到4小时,效率提高了100多倍,而工作人员却减少了许多。海尔的组织创新更是做到了极致,海尔为了建立面向市场组织架构整合了内部资源,把原来基于事业部的组织架构调整为基于流程的组织架构,构建了三大运营中心,分别是“职能中心、产品本部、推进本部”,又提出人人都是SBU战略业务单元),并制定了流程上下节点的考核办法,这样的调整,让海尔始终保持了如小企业般的灵活性。

  组织创新不要怕折腾,美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中,100%的公司都进行了不同程度的组织结构调整,其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。通用电气公司就是通过组织结构扁平化,较成功地治愈了大企业病。从变革之初到完成变革的十几年时间,其销售额从200亿美元增加到1004亿美元,利润也大幅增长,实力也上升到全球第二,雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种高效转变的原因,得归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时,通用董事长现场管理者之间的管理层数目,多达24-26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行,公司管理层级数减少到了5-6层,瓦解了自60年代就深植于通用组织的官僚系统,不但节省了大笔开支,还有效改善了管理的功能,企业的效益也大大提高。

  3、靠文化创新让企业保持竞争力

  实际上,“大企业病”本身就是一种文化现象,要根治这个病,制度必不可少,但最终还是要靠文化的力量。文化既是制度的灵魂,又决定制度执行的效果,企业的变革始于文化、终于文化。必须倡导一种合作分享、有序竞争企业文化,才能根除大企业病的滋生。

  联想集团在2001年的时候,惊呼自己患上了“大企业病”,竞争力有所下降,因此,进行了一系列的改革。总裁杨元庆的做法是从最高层开始开务虚会,每个人都得检讨自己,找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。沟通的时候的确发现了问题,比如一个人好拿架子,难以沟通,公司就让他在房间里边放一面镜子,经常看看自己的样子。对别人斤斤计较,太算计的人,公司就让他每个月非得要做两件和他工作完全不相干的事,把它列为这个人的工作目标

  GE公司的“通力合作”方案,鼓励员工就公司业务中存在的弊端,坦率地向上级主管提出自己的看法。“通力合作”方案,主要包括两方面的含义:一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议;二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。其实施有6个步骤:1.选择讨论的话题;2.选择适当的、功能交叉的小组来解决问题;3.选择一个“倡议者”,由其监控实施建议;4.组织与会者们召开会议,草拟出改善公司规程的建议,安排管理层与员工见面,做出决定;5.将建议付诸实施;6.将整个过程循环实施。“通力合作”方案带来了明显的经济效益,让员工广泛参与管理,注入了参与感和归属感,从而大大提高了员工的工作热情。现在,“通力合作”已成为GE公司一种日常性的活动,随时都可以根据需要举行,参与人员也从职工扩大到顾客用户供应商

  “流水不腐、户枢不蠹”,对于大中型国企来说,想要避免染上“大企业病”,必须防微杜渐,通过持续的变革,让企业保持活力和竞争力

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
9+1