凡是制造业就离不开供应链管理这个话题，因为它决定着制造企业的命脉。正如杰克*韦尔奇所说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”。而钢铁行业是典型的制造业，供应链在行业中扮演着很重要的角色。不过它的供应链比较特殊，因为生产原料的资源性约束，故行业中的供应链管理主要集中在钢铁冶炼和钢材流通这两段。

钢铁行业的供应链已经从最初的内部供应链管理逐步发展到了外部供应链管理，从部门集成发展到了整个供应链上的企业集成，从供应推动模式（面向库存）发展到需求拉动模式（面向需求），从企业集成再到未来供应链网络，以及ERP、SCM、电子商务等信息化手段的应用，钢铁行业的供应链管理未来将进入一个新的阶段。

钢铁行业供应链中两个最大特征就是资金属性和物流属性。钢材作为大宗的生产资料，其生产、交易过程中的资金沉淀非常巨大，整个供应链过程都需要庞大的资金保障。同时整个供应链对物流的需求和要求均较高。再加之钢铁产品的生命周期较长，故低成本和效率是钢铁行业供应链的首要目标，属于效率成本型供应链。

另外由于钢铁行业本身的强周期属性及大范围的价格波动属性，导致了钢铁行业供应链有鲜明的行业特征。

本文将集中于钢铁冶炼及钢材流通两个环节来阐述钢铁行业供应链。

一、“上下贯通“——钢铁冶炼行业的供应链管理

当今现代企业间的竞争，已超越技术、成本和管理等专业领域的单项角逐，而是各企业内外部供应链优劣高下的综合竞争。

而当前钢铁行业中钢铁冶炼企业处于强势地位，在供应链管理水平上也远超过钢材流通行业，有一些比较先进的典型。

作为国内钢铁冶炼行业的老大，宝钢在供应链管理上做足了功夫。从2001年宝钢开始进行“供应链管理”项目建设，已经取得了长足的进展。

总体来说宝钢的供应链管理发展遵循了“由内到外”的步骤，先是梳理协调原各部门间独立的供应职能，合并相互交叉的重叠部分；然后整合市场上下游的外部分销、供应商资源，最后是整条供应线路整合。

通过内部供应链管理，加强内部资源的协调和利用，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现不同生产品种中实行“优化拼接”，并到产品入库。宝钢实现了敏捷制造。当用户提出某个定制需求时，供应链系统能在最快时间内响应，并给出能否生产、及生产时间等的反馈信息。通过内部供应链管理大大提高了效率，降低了成本。

宝钢完成内部供应链整合后，开始进行外部供应链的整合和利用，从注重内部资源的管理转向注重外部资源的管理和利用。从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同，以生产系统为供应链主干，通过外部供应链的集成和协同，实现“以客户需求为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”目标。

1）供应链集成战略

所谓供应链集成战略就是进行纵向供应链集成，把供应链上更多的业务环节纳入其业务范围，从而实现价值的转移和提高。此战略主要通过资本方式实现，如合资、战略联盟、联合重组等。

对于宝钢外部供应链集成的背景，我们可以从两个方面来看，供应商方面，战略物资市场成为卖方市场，MRO（维护、维修和运营）供应商的可选择性更强；而从客户的角度，需求多样化、个性化对产品品质和交货期要求越来越高，在产品设计阶段的介入要求不断提高，重视服务所带来的价值提升。环境需要宝钢在自身供应链的上下游进行相应的调整。

于是，宝钢通过集成战略实现了对上游矿山、煤炭资源的获取，通过与上游的合作，宝钢获得了宝贵的稳定的资源，并把原材料成本波动限制在了一个可控制的范围内。

而向下游钢铁延伸加工服务、配送及大客户的定制项目等环节的投资，将原来产业链上下游的销售关系，扩展成相互支持的战略合作伙伴关系。使得宝钢供应链的末端得到大大延伸。这些措施无不增强了宝钢对资源和客户的把握，为确保主业顺利运营及未来规模提升奠定了基础。

2）供应链协作战略

所谓供应链协作战略是指通过供应链流程的调整和优化，打破企业固有的边界，通过协作来提高供应链的效率，从而创造更大价值。

宝钢的供应链协作是以信息化为基础，通过电子商务手段来实现的，从宝钢电子商务系统实现的功能来看，实质就是一套SCM系统。从基础在线交易向全程业务协同延伸；从标准信息服务向深度个性化服务拓展；从国内向海外延伸，从销售向采购拓展。由覆盖供应链局部的电子商务基本应用向覆盖供应链全程的协同商务发展。建立面向全程供应链的协同商务，提供全方位客户服务宝钢的供应链协同主要分成两大部分：战略客户协同和战略供应商协同，首先实现的战略客户协同，其中包括生产计划协同、订货业务协同、物流仓储协同、加工配送协同、财务结算协同、技术及研发协同。以上协同均是通过宝钢的电子商务系统来实现的。自2001年开始，宝钢开始了电子商务平台的建设，从最初的合同跟踪、质保书查询以及电子对帐开始，逐步实现了海外订货、大客户订货和地区公司订货，之后宝钢与一汽大众、上海大众、上海通用、长安股份以及欧洲福特等战略客户以及各地区公司建立了工作流、物流、资金流的协同。在这个电子商务平台上，在线收集用户的长、短期需求计划，用户可在线创建、发送月度订货需求，并查看资源分配结果；为了满足个性化订单需求，支持产品外设计全过程并最终生成相关加工规范，缩短处理周期；对海内外的现货、期货交易，在线处理从询单到订单处理、资源分配的全过程。

宝钢的战略供应商协同包括备件资材业务协同、原燃料业务协同、设备工程业务协同三大部分，把供应商的成品库作为宝钢物资库，提高了宝钢物资采购的实时反应能力，从而减少宝钢的存货投资、存货损失，缩短供应周期、提高采购效率。通过多方业务协作、多方信息共享等实现真正意义上的供应链协同。

宝钢的供应链协同实现了从基础在线交易向全供应链协同延伸；从标准信息服务向深度个性化服务拓展；从国内向海外延伸，从销售向采购拓展；通过信息化技术实现整个过程的实时可视、更高的响应性和灵活性，最终打造一个“数字”供应链，为企业实现了降低成本、提高效率、改进服务和客户体验，进而实现了提高企业盈利空间的目标。

图一：宝钢的供应链协同路径

二、“紧贴客户“——钢铁流通行业的供应链管理

相比较钢铁冶炼企业，钢铁流通行业的供应链管理有自己的特色。最明显的以国有的浙江物产、五矿集团为代表，走的是供应链上下游集成路线，而以华冶为代表的民营企业则是走下游集成路线。

浙江物产依托台州、宁波、舟山、温州、上海和江苏等沿海地区的产业集群优势，自身广泛的资源采购渠道等优势，为多个行业提供上下游供应链的集成服务，如从集船板供应、船板预处理、船用设备设施采购、出口保函开具到船舶代理出口及相关流动资金配套等一条龙服务；从铁矿石等原料供应到钢材贸易金融及钢材代理出口服务等等，通过自身的供应链集成服务深化供应链各个环节的互利共赢。

表一：浙江物产的多行业供应链

而华冶的特点是在供应链下游着重布局，进行集成。其推出的华冶H-MART钢材大超市——以最大限度的满足顾客需求为核心理念，通过对钢铁流通产业供应链的整合，集采购、加工、物流、零售于一体，扩展利润空间，并在先进的管理信息系统（ERP、H-Mart网上钢材超市电子商务系统）的支持和运作下，形成1+1

凡是制造业就离不开供应链管理这个话题，因为它决定着制造企业的命脉。正如杰克*韦尔奇所说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”。而钢铁行业是典型的制造业，供应链在行业中扮演着很重要的角色。不过它的供应链比较特殊，因为生产原料的资源性约束，故行业中的供应链管理主要集中在钢铁冶炼和钢材流通这两段。

钢铁行业的供应链已经从最初的内部供应链管理逐步发展到了外部供应链管理，从部门集成发展到了整个供应链上的企业集成，从供应推动模式（面向库存）发展到需求拉动模式（面向需求），从企业集成再到未来供应链网络，以及ERP、SCM、电子商务等信息化手段的应用，钢铁行业的供应链管理未来将进入一个新的阶段。

钢铁行业供应链中两个最大特征就是资金属性和物流属性。钢材作为大宗的生产资料，其生产、交易过程中的资金沉淀非常巨大，整个供应链过程都需要庞大的资金保障。同时整个供应链对物流的需求和要求均较高。再加之钢铁产品的生命周期较长，故低成本和效率是钢铁行业供应链的首要目标，属于效率成本型供应链。

另外由于钢铁行业本身的强周期属性及大范围的价格波动属性，导致了钢铁行业供应链有鲜明的行业特征。

本文将集中于钢铁冶炼及钢材流通两个环节来阐述钢铁行业供应链。

一、“上下贯通“——钢铁冶炼行业的供应链管理

当今现代企业间的竞争，已超越技术、成本和管理等专业领域的单项角逐，而是各企业内外部供应链优劣高下的综合竞争。

而当前钢铁行业中钢铁冶炼企业处于强势地位，在供应链管理水平上也远超过钢材流通行业，有一些比较先进的典型。

作为国内钢铁冶炼行业的老大，宝钢在供应链管理上做足了功夫。从2001年宝钢开始进行“供应链管理”项目建设，已经取得了长足的进展。

总体来说宝钢的供应链管理发展遵循了“由内到外”的步骤，先是梳理协调原各部门间独立的供应职能，合并相互交叉的重叠部分；然后整合市场上下游的外部分销、供应商资源，最后是整条供应线路整合。

通过内部供应链管理，加强内部资源的协调和利用，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现不同生产品种中实行“优化拼接”，并到产品入库。宝钢实现了敏捷制造。当用户提出某个定制需求时，供应链系统能在最快时间内响应，并给出能否生产、及生产时间等的反馈信息。通过内部供应链管理大大提高了效率，降低了成本。

宝钢完成内部供应链整合后，开始进行外部供应链的整合和利用，从注重内部资源的管理转向注重外部资源的管理和利用。从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同，以生产系统为供应链主干，通过外部供应链的集成和协同，实现“以客户需求为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”目标。

1）供应链集成战略

所谓供应链集成战略就是进行纵向供应链集成，把供应链上更多的业务环节纳入其业务范围，从而实现价值的转移和提高。此战略主要通过资本方式实现，如合资、战略联盟、联合重组等。

对于宝钢外部供应链集成的背景，我们可以从两个方面来看，供应商方面，战略物资市场成为卖方市场，MRO（维护、维修和运营）供应商的可选择性更强；而从客户的角度，需求多样化、个性化对产品品质和交货期要求越来越高，在产品设计阶段的介入要求不断提高，重视服务所带来的价值提升。环境需要宝钢在自身供应链的上下游进行相应的调整。

于是，宝钢通过集成战略实现了对上游矿山、煤炭资源的获取，通过与上游的合作，宝钢获得了宝贵的稳定的资源，并把原材料成本波动限制在了一个可控制的范围内。

而向下游钢铁延伸加工服务、配送及大客户的定制项目等环节的投资，将原来产业链上下游的销售关系，扩展成相互支持的战略合作伙伴关系。使得宝钢供应链的末端得到大大延伸。这些措施无不增强了宝钢对资源和客户的把握，为确保主业顺利运营及未来规模提升奠定了基础。

2）供应链协作战略

所谓供应链协作战略是指通过供应链流程的调整和优化，打破企业固有的边界，通过协作来提高供应链的效率，从而创造更大价值。

宝钢的供应链协作是以信息化为基础，通过电子商务手段来实现的，从宝钢电子商务系统实现的功能来看，实质就是一套SCM系统。从基础在线交易向全程业务协同延伸；从标准信息服务向深度个性化服务拓展；从国内向海外延伸，从销售向采购拓展。由覆盖供应链局部的电子商务基本应用向覆盖供应链全程的协同商务发展。建立面向全程供应链的协同商务，提供全方位客户服务宝钢的供应链协同主要分成两大部分：战略客户协同和战略供应商协同，首先实现的战略客户协同，其中包括生产计划协同、订货业务协同、物流仓储协同、加工配送协同、财务结算协同、技术及研发协同。以上协同均是通过宝钢的电子商务系统来实现的。自2001年开始，宝钢开始了电子商务平台的建设，从最初的合同跟踪、质保书查询以及电子对帐开始，逐步实现了海外订货、大客户订货和地区公司订货，之后宝钢与一汽大众、上海大众、上海通用、长安股份以及欧洲福特等战略客户以及各地区公司建立了工作流、物流、资金流的协同。在这个电子商务平台上，在线收集用户的长、短期需求计划，用户可在线创建、发送月度订货需求，并查看资源分配结果；为了满足个性化订单需求，支持产品外设计全过程并最终生成相关加工规范，缩短处理周期；对海内外的现货、期货交易，在线处理从询单到订单处理、资源分配的全过程。

宝钢的战略供应商协同包括备件资材业务协同、原燃料业务协同、设备工程业务协同三大部分，把供应商的成品库作为宝钢物资库，提高了宝钢物资采购的实时反应能力，从而减少宝钢的存货投资、存货损失，缩短供应周期、提高采购效率。通过多方业务协作、多方信息共享等实现真正意义上的供应链协同。

宝钢的供应链协同实现了从基础在线交易向全供应链协同延伸；从标准信息服务向深度个性化服务拓展；从国内向海外延伸，从销售向采购拓展；通过信息化技术实现整个过程的实时可视、更高的响应性和灵活性，最终打造一个“数字”供应链，为企业实现了降低成本、提高效率、改进服务和客户体验，进而实现了提高企业盈利空间的目标。

图一：宝钢的供应链协同路径

二、“紧贴客户“——钢铁流通行业的供应链管理

相比较钢铁冶炼企业，钢铁流通行业的供应链管理有自己的特色。最明显的以国有的浙江物产、五矿集团为代表，走的是供应链上下游集成路线，而以华冶为代表的民营企业则是走下游集成路线。

浙江物产依托台州、宁波、舟山、温州、上海和江苏等沿海地区的产业集群优势，自身广泛的资源采购渠道等优势，为多个行业提供上下游供应链的集成服务，如从集船板供应、船板预处理、船用设备设施采购、出口保函开具到船舶代理出口及相关流动资金配套等一条龙服务；从铁矿石等原料供应到钢材贸易金融及钢材代理出口服务等等，通过自身的供应链集成服务深化供应链各个环节的互利共赢。

表一：浙江物产的多行业供应链

而华冶的特点是在供应链下游着重布局，进行集成。其推出的华冶H-MART钢材大超市——以最大限度的满足顾客需求为核心理念，通过对钢铁流通产业供应链的整合，集采购、加工、物流、零售于一体，扩展利润空间，并在先进的管理信息系统（ERP、H-Mart网上钢材超市电子商务系统）的支持和运作下，形成1+1