观察一个企业的企业文化，不能孤立地看他的一个文化截面，而应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的未来适应性三个方面来全面定位。也就是说企业文化必须基于解决三个问题：1、是否能传承企业发展的优秀基因；2、是否能解决现实的企业问题；3、能否对企业未来的发展起到引领和支撑的作用。

简单来说就是：是什么，为什么，怎么办？

企业文化的起点是为了经营绩效，作用是为了保障绩效，与企业经营无关的企业文化不能够被称之为企业文化。如何创建高绩效企业文化也是每个企业老板所要思考的问题。

反观联想的企业文化，可以清晰的看到这一点。从“联想不是我的家”的联想裁员，到联想的战略转型，从成为奥运会的TOP赞助商，到眼前的联想“吞象”壮举-------并购IBM的PC业务……不管是起势还是落势，不管是好事还是坏事，联想一直很能“秀”得我们的眼球，引得众说纷纭，这些都是基于他的企业文化产生的。

联想作为一个企业也必须面对所有企业都要面对的两大难题，即：外部资源获取能力的适应性和内部资源整合的有效性。在不同的发展时期，联想采取了不同的发展策略：从创业阶段为了管好第一桶金的“联想天条”，到起步阶段以“求实进取”为核心的“大船文化”，从助跑阶段的“管理三要素（建班子、定战略、带队伍）”，到起跳阶段的“严格文化”和“亲情文化”，再到2002开始的战略转型中的“服务文化”，最后2004年年初提出了绩效文化。文化从绩效起又回归绩效。因为绩效，联想大幅裁员；为了绩效，联想钱倾奥运会；为了绩效，联想染指IBM……可以说经济绩效已经成为联想类企业的第一命题。

我们的眼光不能只盯着文化的总体导向对接，文化管理的难题更深入地体现在具体的管理行为方式上，企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中。

观察一个企业的企业文化，不能孤立地看他的一个文化截面，而应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的未来适应性三个方面来全面定位。也就是说企业文化必须基于解决三个问题：1、是否能传承企业发展的优秀基因；2、是否能解决现实的企业问题；3、能否对企业未来的发展起到引领和支撑的作用。

简单来说就是：是什么，为什么，怎么办？

企业文化的起点是为了经营绩效，作用是为了保障绩效，与企业经营无关的企业文化不能够被称之为企业文化。如何创建高绩效企业文化也是每个企业老板所要思考的问题。

反观联想的企业文化，可以清晰的看到这一点。从“联想不是我的家”的联想裁员，到联想的战略转型，从成为奥运会的TOP赞助商，到眼前的联想“吞象”壮举-------并购IBM的PC业务……不管是起势还是落势，不管是好事还是坏事，联想一直很能“秀”得我们的眼球，引得众说纷纭，这些都是基于他的企业文化产生的。

联想作为一个企业也必须面对所有企业都要面对的两大难题，即：外部资源获取能力的适应性和内部资源整合的有效性。在不同的发展时期，联想采取了不同的发展策略：从创业阶段为了管好第一桶金的“联想天条”，到起步阶段以“求实进取”为核心的“大船文化”，从助跑阶段的“管理三要素（建班子、定战略、带队伍）”，到起跳阶段的“严格文化”和“亲情文化”，再到2002开始的战略转型中的“服务文化”，最后2004年年初提出了绩效文化。文化从绩效起又回归绩效。因为绩效，联想大幅裁员；为了绩效，联想钱倾奥运会；为了绩效，联想染指IBM……可以说经济绩效已经成为联想类企业的第一命题。

我们的眼光不能只盯着文化的总体导向对接，文化管理的难题更深入地体现在具体的管理行为方式上，企业文化并不只是了解领导人期望的、向外宣布的那些价值观，而是看经过管理实践，有多少价值观被所有成员接受，并体现在工作中。