哈佛商学院:中国企业不超过28%的人,能自主将事情做对

  晚饭后,听音乐,听到一句:"你永远不懂我的伤悲,像白天不懂夜的黑……”便想起一个广为流传的故事:

  有一次,一位老教授上课。在课堂上,教授问大家:“如果你去山上砍树,正好面前有两棵树,一棵粗,一棵细,你会砍哪一棵?”

  大家几乎都选择砍粗的。

  教授笑了:“那棵粗的不过是普通的杨树,那棵细的却是红松,现在你们砍哪一棵?”

  大家就说:“当然砍细的红松,红松值钱啊。”

  教授又说:“那如果杨树是笔直的,而红松却七歪八扭,你们会砍哪一棵?”

  大家觉得有些疑惑了:“如果这样的话,还是砍杨树。红松歪歪扭扭的,什么都做不了。”

  教授目光闪烁着,猜测他又要加条件了,果然,他说:“杨树虽然笔直,但由于年头太久,中间大多空了,这时,你们会砍哪一棵?”

  虽然搞不懂教授葫芦里卖什么药,但大家还是在教授给的条件下思维:“那还是砍红松,杨树中间空了,更没有用。”

  教授紧接着又问:“可是红松虽然不是中空的,但它扭曲得太厉害,看起来非常困难,你们会砍哪一棵?”

  大家索性也不去考虑教授到底想得出什么结论,就说:“那就砍杨树。同样没啥大作用,当然挑容易砍的砍了。”

  教授不容大家喘息又问:“可是杨树上有个鸟巢,几只幼鸟正躲在巢中,你会砍哪一棵?”

  这时,终于有人问了:“教授,您到底想告诉我们什么?要测试些什么呢?”

  教授收起笑容:“你们怎么就没人问问自己,到底为什么砍树呢?虽然我的条件不断变化,可是最终结果取决于你们最初的动机。如果想要取柴,你就砍杨树;想做工艺品,就砍红松。你们当然也不会无缘无故提着斧头上山砍树了。”

  想起这则故事的时候,我又想到一个调查数据。貌似两者风马牛不相及,但其实揭示的内涵是一样的。这个调查数据来自哈佛商学院:中国企业仅有不超过28%的人,能够通过自主努力将事情做对。这说明什么?绝大部分的员工是在耗费企业资源做不正确的事情!由此导致企业效率低下,最终影响了企业的可持续发展

  为什么大部分的员工不能通过自主努力做正确的事,关键在于心中没有企业的大目标,所以忘了因何出发?为什么要做这些事?诚如上文老教授的故事,没有搞清楚为什么砍树就拎起了斧头,能将树砍正确?

什么是能将事做正确的思维

  一要有目标意识

  工作的出发点要聚焦到企业的大目标上来,什么叫企业的大目标?你要知道,企业的远景是什么?要实现这个远景,什么是最关键要素?你做的事,与这些关键要素有何关联?此为第一层次思维。

  第二层次思维,工作的出发点要聚焦到企业年度目标上来。你要知道,企业的年度目标是什么?你做的事,与这些年度目标有何关联?

  现在的问题是:很多企业没有清晰的远景和目标规划,或者有但并没有将企业的远景目标有效地层层传递层层认知;而很多员工,特别是基层员工,更没有反向探究企业目标的习惯,擅长于执行(很多甚至连执行都成问题),但缺乏“为什么做这事”的思考。导致员工对企业的目标是模糊的,企业对员工也不清楚大家在想些什么,甚至干些什么,双方之间“白天不懂夜的黑”。若连共同的方向都建立不起来,怎么指望能将事情做正确?

  二要有协作意识

  每件事情要有正确的结果,一定不是靠个人的拼命就可以达成的。比如要生产出高质量产品,仅靠生产部门的努力是不行的,同时跟采购部门原材料供应研发部门的设计工艺人力资源部门的人员供应和培训等都密切相关,这些相关的协作关系,无论哪一个环节出了问题,都会影响到生产部门最终生产出高质量的产品。所以,要将事情做正确,一定要明白:哪些环节哪些人在影响着你的工作结果?如何让这些环节这些人都能支持你工作结果的实现?

  现在的问题是,大家擅长关起门来埋头做事,各干各的活,事前极少分析协作关系,一旦事后出问题了,才互相指责对方不对;或者明明知道你是我的协作关系,甚至也清楚协作关系做事的方式和结果会影响到我的最终结果,但奈何影响不到对方,你在干着急,对方却照样我行我素!搞不定协作关系,空惆怅!若得不到利益相关方的全力支持与配合,纵是“齐天大圣”下凡,又能奈何?

  三要有责任意识

  要明确自己的职责,并且要有“一定不辱使命”的职业意识和素养,唯有如此,才有将事情做正确的基础。

  现在的问题是,企业里相当部分的人职责不清,习惯交办一件干一件,不交办不知道该怎么办;或者知道职责,但往往事不关己,高高挂起,能推则推,能躲则躲,能不多干则少承担,推诿扯皮等不负责任现象比比皆是。不知道做何事或者不想去做事,如此,要求将事情做正确,岂不奢谈?

  四要有担当意识

  认真做事者难免会犯错,没有人可以做到事事皆正确。犯错并不可怕,可怕的是知错不改,一错再错!

  而要保证不第二次犯同样的问题或错误,一定要有担当意识,出了问题我承担的气魄。只有首先认领了问题,才会有真正解决问题的投入,也才会最终解决问题而避免问题的重复发生。

  现在的问题是,出了问题,或者对问题视而不见,或者只报告问题不解决问题,或者干脆“踢皮球”、矛盾上缴。去年存在的问题,今年照样触目惊心;大家都知道有问题,但对如何解决却束手无策。如果连解决问题都做不到,企业又怎么能够保证有事情的最好结果?

  五要有创新意识

  如何将事情做正确,做事的思维很重要,务必要与时俱进。比如工业化时代,店铺数量的多少会影响一类企业竞争力,也许,店铺开的越多,其竞争力就越大。

  但在移动互联时代,线下店铺数量越多,反而成为了企业的累赘,这时,要大力发展线上电商,线上线下高度融合,协同交互才能构成企业新的竞争态势。只有思维变了,才会有因应时代发展变化的行动策略的变化,以变应变,方能屹立潮头不倒。

  现在的问题是,很多人习惯用旧的思维衡量时代新事务,喜欢固守传统经验去对抗新的策略,在互联网时代局限于工业化思维,身体进入2016了,思维和做法还停留在90年代。如此,如何保证做事情的质量

  如何保证将事情做正确,光强调意识显然起不到真正的作用,企业还要用机制来保障,目前,最好的保障机制就是绩效管理

  但在当前,很多企业对绩效管理是存在认识和应用上的误区的。

  第一,并没有搞清楚绩效管理是连接战略与执行的工具,是保证大家将事情做正确的机制。一直都误认为是考核评分,如果光打打分,并将打分结果跟工资挂起钩来的做法,是不能促进企业将事情做正确的。

  第二,并没有搞清楚绩效管理是基本的管理方法,是每个管理者都要应知应会管理工具。一直都误认为是人力资源管理部门的工作,如果绩效管理并没有被管理者自觉地接受,这项工作在企业里是成功不了的,其后果必定影响了企业战略的执行,降低了企业竞争力

  第三,并没有搞清楚绩效管理是系统平台,要通过绩效管理促进战略落地,保证大家将事情做正确,绩效规划、过程管控、绩效分析与评价、激励改善四个环节是一个都不能落下,都要做扎实的。如果仅做绩效评价的事情,那是对绩效管理的断章取义,不会有太大的效果,不做也罢。

  驱动企业发展三驾马车---战略、文化管理,在我看来,在很多企业并没有做好,导致战略是模糊的,文化是形式的,管理是经验的。企业做不好管理,再好的战略也是空谈!而管理的核心就是绩效管理!但现在有几家企业成功地导入了绩效管理的理念并持续地在推动绩效管理的运行?中国经济的发展必然要依靠实体企业的壮大,而实体企业的转型升级,内部管理的扎实和转型升级也是必不可少的一个重要环节!所以,企业从根本上打造好并推行好绩效管理,这是何等重要之事?

  我总在想,什么时候才是中国企业管理的春天?那一定是停止了对绩效管理的争论,和绩效管理说再见的时候。什么是和绩效管理说再见?就是企业根本就不要谈绩效管理了,绩效管理已经深度融入每一位管理者的日常操作。管理者应用绩效管理的策略,管理部门或岗位的绩效,犹如我们每一个人每天都要吃饭一样,是一种本能反应的时候,绩效管理在企业就真正成功了。而绩效管理的成功,必定的,也是企业管理的最终成功。

  “白天不懂夜的黑”,歌词听起来哀婉美丽,好像很浪漫。但若企业的事情也是“白天不懂夜的黑”,上下之间、左右之间各干各的,彼此之间谁也不知道谁的事情,那就一点都不好玩了。杰克-韦尔奇所言:“企业要发展,一定要打破横亘在部门之间的那堵墙。”我深以为然。

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