第一大变化：人力资源管理部门定位从业务支持部门到组织赋能部门的转变。

长此以往，众多企业对人力资源管理部门的定位，高级一点的描述是业务支持部门，初级一点的描述是行政后勤部门。行程后勤部门的定位我们姑且不说，因为没有必要去说了，我们看看业务支持部门的定位对HR的运作带来哪些困惑。

首先，HR部门很难支持到其他各部门的业务发展，除非，HR部门的领导者是企业天才，不仅懂销售，也懂生产、研发、财务、品牌……事实上，这种天才是不可能有的。如果你都不能做到懂我，又谈什么支持到我的业务发展呢？即便设置HRBP也不行，因为HRBP的领导也不是全才。

其次，业务支持部门的定位也没有跳出“人力资源管理是你的事，不是我的事”的思维怪圈。既然你要支持我，那就要帮我做！试想一下，有哪些企业的人力资源管理部门可以以自己一己之力“包打天下”？由此而来的，所有部门管理者变成了人力资源管理职能落地的裁判的时候，人力资源管理部怎么可能有好日子过？人力资源管理在企业的落地又从何谈起呢？

所以，要摒弃业务支持部门的思维与说法了。那么，人力资源管理部门定位应该是企业的什么部门？组织赋能部！并且要赋予三类对象的“能”。

第一类对象是组织。要能识别驱动组织发展的是关键能力，并让企业具备这种能力。

第二类对象是各层级的管理者，除了业务技能，要让管理者具备人才管理的能力。

第三类对象是企业员工，要让企业员工能正确地识别自己定位自己并发展自己。

第二大变化：要从传统的HR运营逐步过渡到数字化的HR运营。

数字化时代，科技的力量已逐步渗透到各个业务领域，人力资源管理的运作也不例外。在基础运营和机制建设方面，比如小到智能化考勤，大到薪酬体系、绩效考核、培训发展等，都有不俗的数字化产品已经或正在走进企业；在人才管理和发展方面，围绕人才的选、用、育、留、储，一系列数字化产品也正在精彩亮相，有些先人一步的企业在这些方面的应用已经相当成熟。

毫无疑问，这些数字化的HR运营产品，不仅相对地提高了HR运营效率，也必将重塑HR运营生态和思维。如果我们跟不上这波数字化转型的节奏，势必被淘汰出局。

第三大变化：从传统培训到职业赋能。

无论是组织还是个人的成长，都离不开学习。

谈到学习，当前大部分的企业和个人都还处在“碎片化”学习模式中，因而几乎是无效的学习。

所谓的“碎片化”，是在没有认清自己，进而正确定位自己职业锚的前提下，缺乏清晰的学习路径和学习地图，东学一点西学一块，甚至傍名人、蹭热点，学员学了很多，但能沉淀下来、对自己职业发展能带来高效帮助的知识却很少。

个人如此，企业也是一样，没有经过识别战略、定位关键能力，进而系统规划的培训体系和实施，均属碎片化的培训模式，并不能显效地提升组织能力。

如何改变这种现状？要从传统培训到职业赋能思维和运作改变。

实现这种改变，最重要的落地路径首先要从组织学习到个体学习转变。如果个人不想改变，任由组织投入再多的资源去试图做好培训的事情都是徒劳的。而个体的学习，不仅是学习，要上升到职业赋能的层次去思考和行动。

职业赋能有三个必经步骤：第一步骤是“发现”，发现自己的天赋；第二步骤是“定位”，明确从天赋而来的精准“职业锚”；第三步骤是“发展”，在清晰自己“定位”的前提下，明确自己需要补强的部分，进行学习路径和地图的规划以发展自己。而发展也有三个层次。第一层次是训练，比如要提升自己的沟通能力，就要能在现实当中抓住机会不断进行相关学习；第二层次是培训，比如要提升对沟通的系统化认知和应用能力，可以去参加如《如何进行高效沟通》的培训学习，通常是以天为计算的短期学习行为；第三层次是进修，比如参加“MBA”硕士课程的学习。回到“沟通”这个例子上来，在这个课程中，将会从更客观的视角和管理者的角色定位，去认识沟通更为丰富的内涵。这种进修，通常是长期的，以年计的。

值得注意的是，第二层次的培训通常要和组织赋能，也就是企业的培训规划连结在一起的。由此，企业的培训直接促进了个体的职业赋能，个体职业的发展又显效提升了组织能力和智商。

2019年，随着5G的商业化开启，数字化时代的人才管理定会更加精彩纷呈。如何紧跟时代，就看我们思维的变化，以及由思维创新所带来的行动落地。只有变，才有未来。

第一大变化：人力资源管理部门定位从业务支持部门到组织赋能部门的转变。

长此以往，众多企业对人力资源管理部门的定位，高级一点的描述是业务支持部门，初级一点的描述是行政后勤部门。行程后勤部门的定位我们姑且不说，因为没有必要去说了，我们看看业务支持部门的定位对HR的运作带来哪些困惑。

首先，HR部门很难支持到其他各部门的业务发展，除非，HR部门的领导者是企业天才，不仅懂销售，也懂生产、研发、财务、品牌……事实上，这种天才是不可能有的。如果你都不能做到懂我，又谈什么支持到我的业务发展呢？即便设置HRBP也不行，因为HRBP的领导也不是全才。

其次，业务支持部门的定位也没有跳出“人力资源管理是你的事，不是我的事”的思维怪圈。既然你要支持我，那就要帮我做！试想一下，有哪些企业的人力资源管理部门可以以自己一己之力“包打天下”？由此而来的，所有部门管理者变成了人力资源管理职能落地的裁判的时候，人力资源管理部怎么可能有好日子过？人力资源管理在企业的落地又从何谈起呢？

所以，要摒弃业务支持部门的思维与说法了。那么，人力资源管理部门定位应该是企业的什么部门？组织赋能部！并且要赋予三类对象的“能”。

第一类对象是组织。要能识别驱动组织发展的是关键能力，并让企业具备这种能力。

第二类对象是各层级的管理者，除了业务技能，要让管理者具备人才管理的能力。

第三类对象是企业员工，要让企业员工能正确地识别自己定位自己并发展自己。

第二大变化：要从传统的HR运营逐步过渡到数字化的HR运营。

数字化时代，科技的力量已逐步渗透到各个业务领域，人力资源管理的运作也不例外。在基础运营和机制建设方面，比如小到智能化考勤，大到薪酬体系、绩效考核、培训发展等，都有不俗的数字化产品已经或正在走进企业；在人才管理和发展方面，围绕人才的选、用、育、留、储，一系列数字化产品也正在精彩亮相，有些先人一步的企业在这些方面的应用已经相当成熟。

毫无疑问，这些数字化的HR运营产品，不仅相对地提高了HR运营效率，也必将重塑HR运营生态和思维。如果我们跟不上这波数字化转型的节奏，势必被淘汰出局。

第三大变化：从传统培训到职业赋能。

无论是组织还是个人的成长，都离不开学习。

谈到学习，当前大部分的企业和个人都还处在“碎片化”学习模式中，因而几乎是无效的学习。

所谓的“碎片化”，是在没有认清自己，进而正确定位自己职业锚的前提下，缺乏清晰的学习路径和学习地图，东学一点西学一块，甚至傍名人、蹭热点，学员学了很多，但能沉淀下来、对自己职业发展能带来高效帮助的知识却很少。

个人如此，企业也是一样，没有经过识别战略、定位关键能力，进而系统规划的培训体系和实施，均属碎片化的培训模式，并不能显效地提升组织能力。

如何改变这种现状？要从传统培训到职业赋能思维和运作改变。

实现这种改变，最重要的落地路径首先要从组织学习到个体学习转变。如果个人不想改变，任由组织投入再多的资源去试图做好培训的事情都是徒劳的。而个体的学习，不仅是学习，要上升到职业赋能的层次去思考和行动。

职业赋能有三个必经步骤：第一步骤是“发现”，发现自己的天赋；第二步骤是“定位”，明确从天赋而来的精准“职业锚”；第三步骤是“发展”，在清晰自己“定位”的前提下，明确自己需要补强的部分，进行学习路径和地图的规划以发展自己。而发展也有三个层次。第一层次是训练，比如要提升自己的沟通能力，就要能在现实当中抓住机会不断进行相关学习；第二层次是培训，比如要提升对沟通的系统化认知和应用能力，可以去参加如《如何进行高效沟通》的培训学习，通常是以天为计算的短期学习行为；第三层次是进修，比如参加“MBA”硕士课程的学习。回到“沟通”这个例子上来，在这个课程中，将会从更客观的视角和管理者的角色定位，去认识沟通更为丰富的内涵。这种进修，通常是长期的，以年计的。

值得注意的是，第二层次的培训通常要和组织赋能，也就是企业的培训规划连结在一起的。由此，企业的培训直接促进了个体的职业赋能，个体职业的发展又显效提升了组织能力和智商。

2019年，随着5G的商业化开启，数字化时代的人才管理定会更加精彩纷呈。如何紧跟时代，就看我们思维的变化，以及由思维创新所带来的行动落地。只有变，才有未来。