不知道你有没有这样的困扰，每天从早到晚一直坐在工位前，加班到深夜却又收效甚微。觉得自己付出得很多，却得不到领导的认可。
如果你有这样的困扰，你需要提高这样一种意识——“着眼于贡献”，理解团队和公司对你的期待，专注于达成自己的绩效。
那么如何真正转变，养成这样的意识呢？以下，Enjoy：
作者：彼得·德鲁克 威廉·科恩
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、这些情况可能严重误导了，你的工作重点
一个团队和企业想要实现管理目标需要付出大量努力，并运用专业技术。但是，团队成员常常不会自动朝共同的目标前进。
现代管理学之父彼得·德鲁克在《认识管理》中提出：“组织的工作常常容易被3个因素误导：个人专业、上级领导和薪酬结构。”
1. 来自个人专业的误导
每个人都是因为个人专业加入公司，并努力运用自己的专业知识和技能为公司做贡献。
HR部门希望能为公司提供“专业的人事管理”，生产部希望能运营“最新型的工厂”，市场部坚持自己要做“真正科学的市场研究”等等。
但这种对职能和专业工作技艺的追求也蕴藏着危险，可能会使个人的愿景和努力偏离企业目标，误把职能工作本身当成目的。
实际上，不管是HR部门或是市场部、生产部，哪怕是后勤部，都应该具备为公司统一的目标而努力的意识。
很多拥有专业技能的员工还会出现不习惯，不理解公司和上级为了企业绩效而提出的要求，认为这些要求干扰了“完美的工程”“平稳的生产”或“强劲的销售”。觉得领导没有自己对行业理解得深，觉得公司的战略有问题。
这些想法久而久之会成为一种破坏性力量，使人偏离团队和公司的目标。
2. 来自上级领导的误导
上级领导的误导，可能会造成更大的危险。
由于身在高位，上级领导无论说什么或做什么，哪怕是最随意的言论、习惯甚至举止，都会被下级认为是有意为之、深思熟虑、饱含深意。
实际上，造成误导的上级领导并非有意为之，他可能只是想处理好人际关系，试图通过与下级“谈工作”来表现得对他们的问题非常熟悉。
他谈到加班或者是其他某项工作，可能只是因为这些工作同样让他异常苦恼，但下级无法得知这些背后的事情，他们听到的只是关于加班以及对某些工作的重视。
3. 来自薪酬结构的误导
薪酬传达了高层的价值观及每个成员在管理团队中的价值，并以清晰可见的形式显现出管理者在团队中的地位、级别及认可度。
虽然很多时候，薪酬数额的小幅差异通常没有任何经济意义，但是薪酬略高于他人象征的地位差异和情感影响是无法估量的。
最具破坏性的误导因素可能来自那些明显“公平”的薪酬体系，这类体系往往把管理者的收入与绩效直接挂钩。绩效的衡量标准通常是当年的绩效数据。
这种过于强调投资回报率和当期利润，就会误导分权化企业的管理者，让他们误以为眼前的短期利益比未来的长期利益更重要。
02、专注贡献，积极询问
为了避免被这些因素误导，单纯的埋头苦干是不行的，必须要明确自己的工作目标，做好“自我控制”。
每个人的岗位目标，都是源自企业的整体目标。因此抱怨目标不合理是没有意义的，而真正要做的是做好目标管理，掌控自己的绩效。
为了控制自己的绩效，你需要明确在企业所有的关键领域中，共同的、明确的评估标准。
这些评估标准无须严格定量，也不必精确无误，但必须清晰、简单、合理；必须可靠，起码在得到承认和理解的误差范围内准确可靠；且必须是不言而喻的，无须复杂的解释或哲理讨论就能被理解。
掌握评估自身绩效所需的信息和数据，及时做出调整和改变。
同时，还需要积极考虑自己如何能为整个团队的绩效负责。具备想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。
向上司、下属，特别是横向部门的同事提出这样的问题：“为便于你的工作，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”
如果能抱持贡献的责任，就不会被自己的部门、专业技能所限，而真正关注到达成绩效需要做出的贡献了。
03、向上管理，拥抱机遇
为了更好地完成工作，做好向上管理，利用上级的优势也是必不可少的一环。
曾经有一家公司的总裁上了年纪，决定5年后退休。他有两位出色的副总裁，他们拥有同样的经历和出众的工作能力，但他们的处事方法各具特色。
总裁把他俩叫到办公室，对他们说，他们中有一个人会在自己退休后担任总裁，但最终决定得看他们接下来5年内的表现。
接下来的5年里，两位副总裁都非常勤奋，履职表现都很突出。然而，两个人的处事方式却大相径庭。
其中一位认为，自己不该总是打扰总裁，每次交给他的任务都会独自完成，且表现出色。他只有在遇到自己难以解决且极其困难的问题时，才会向总裁请教。完成一项任务后，他只是向总裁做简报，说明做出这些决策的原因。
另一位副总裁同样表现出色，但做事方法与前一位大不相同。他在做决定前，会和总裁讨论每一个问题。他每周都会向总裁简要汇报各种问题及其现状。
多数人认为是能独立解决问题的那位副总裁更有优势。但是令人惊讶的是，新总裁是另一位会和即将退休的总裁讨论每一个问题的副总裁。后者让总裁始终能参与工作，这正是总裁所希望的。
因此，意识到上级的优势是什么，探索出上级的态度和习惯也是必要的。
与上级沟通时提出建议时，应关注“建议”中的各相关方。与事情的轻重相比，陈述的先后顺序才是更应考虑的。
如果说上司长于政治能力，而这项工作又有关政治，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功。
让上级参与到我们的工作来，才能更好地及时寻求帮助和反馈。
04、结 语
重视贡献，可以让人从一团乱麻似的日常事务中理出轻重缓急来，才能使人将视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。
重视贡献，才能使人努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人及政府机构以外的公众。
总之，重视贡献，就是重视有效性。
关于作者：彼得.德鲁克，管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家，对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
威廉·科恩，彼得·德鲁克参加共建的博士项目的第一批毕业生。毕业后重新进入美国空军，晋升到少将军衔。最后，他成了全职教授、管理顾问并撰写了50多本专著，同时与德鲁克保持了终生的友谊。
来源：本文摘编自《认识管理》《卓有成效的管理者》《德鲁克的自我发展智慧》，机械工业出版社出版，转载请与我们取得授权。
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