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职场工作不​「重视贡献」的努力,都是瞎忙!

不知道你有没有这样的困扰,每天从早到晚一直坐在工位前,加班到深夜却又收效甚微。觉得自己付出得很多,却得不到领导的认可。

如果你有这样的困扰,你需要提高这样一种意识——“着眼于贡献”,理解团队公司对你的期待,专注于达成自己的绩效

那么如何真正转变,养成这样的意识呢?以下,Enjoy:

作者:彼得·德鲁克 威廉·科恩
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

01、这些情况可能严重误导了,你的工作重点

一个团队和企业想要实现管理目标需要付出大量努力,并运用专业技术。但是,团队成员常常不会自动朝共同的目标前进。

现代管理学之父彼得·德鲁克在《认识管理》中提出:“组织的工作常常容易被3个因素误导:个人专业、上级领导和薪酬结构。”

1. 来自个人专业的误导

每个人都是因为个人专业加入公司,并努力运用自己的专业知识技能为公司做贡献。

HR部门希望能为公司提供“专业的人事管理”,生产部希望能运营“最新型的工厂”,市场部坚持自己要做“真正科学的市场研究”等等。

但这种对职能和专业工作技艺的追求也蕴藏着危险,可能会使个人的愿景和努力偏离企业目标,误把职能工作本身当成目的。

实际上,不管是HR部门或是市场部、生产部,哪怕是后勤部,都应该具备为公司统一的目标而努力的意识

很多拥有专业技能的员工还会出现不习惯,不理解公司和上级为了企业绩效而提出的要求,认为这些要求干扰了“完美的工程”“平稳的生产”或“强劲的销售”。觉得领导没有自己对行业理解得深,觉得公司的战略有问题。

这些想法久而久之会成为一种破坏性力量,使人偏离团队和公司的目标

2. 来自上级领导的误导

上级领导的误导,可能会造成更大的危险。

由于身在高位,上级领导无论说什么或做什么,哪怕是最随意的言论、习惯甚至举止,都会被下级认为是有意为之、深思熟虑、饱含深意。

实际上,造成误导的上级领导并非有意为之,他可能只是想处理好人际关系,试图通过与下级“谈工作”来表现得对他们的问题非常熟悉。

他谈到加班或者是其他某项工作,可能只是因为这些工作同样让他异常苦恼,但下级无法得知这些背后的事情,他们听到的只是关于加班以及对某些工作的重视。

3. 来自薪酬结构的误导

薪酬传达了高层的价值观及每个成员在管理团队中的价值,并以清晰可见的形式显现出管理者在团队中的地位、级别及认可度。

虽然很多时候,薪酬数额的小幅差异通常没有任何经济意义,但是薪酬略高于他人象征的地位差异和情感影响是无法估量的。

最具破坏性的误导因素可能来自那些明显“公平”的薪酬体系,这类体系往往把管理者的收入绩效直接挂钩。绩效的衡量标准通常是当年的绩效数据

这种过于强调投资回报率当期利润,就会误导分权化企业的管理者,让他们误以为眼前的短期利益比未来的长期利益更重要。

02、专注贡献,积极询问

为了避免被这些因素误导,单纯的埋头苦干是不行的,必须要明确自己的工作目标,做好“自我控制”。

每个人的岗位目标,都是源自企业的整体目标。因此抱怨目标不合理是没有意义的,而真正要做的是做好目标管理,掌控自己的绩效。

为了控制自己的绩效,你需要明确在企业所有的关键领域中,共同的、明确的评估标准。

这些评估标准无须严格定量,也不必精确无误,但必须清晰、简单、合理;必须可靠,起码在得到承认和理解的误差范围内准确可靠;且必须是不言而喻的,无须复杂的解释或哲理讨论就能被理解。

掌握评估自身绩效所需的信息和数据,及时做出调整和改变。

同时,还需要积极考虑自己如何能为整个团队的绩效负责。具备想把工作干得更好的心理动力,总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。

向上司、下属,特别是横向部门的同事提出这样的问题:“为便于你的工作,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?”

如果能抱持贡献的责任,就不会被自己的部门、专业技能所限,而真正关注到达成绩效需要做出的贡献了。

03、向上管理,拥抱机遇

为了更好地完成工作,做好向上管理,利用上级的优势也是必不可少的一环。

曾经有一家公司总裁上了年纪,决定5年后退休。他有两位出色的副总裁,他们拥有同样的经历和出众的工作能力,但他们的处事方法各具特色。

总裁把他俩叫到办公室,对他们说,他们中有一个人会在自己退休后担任总裁,但最终决定得看他们接下来5年内的表现。

接下来的5年里,两位副总裁都非常勤奋,履职表现都很突出。然而,两个人的处事方式却大相径庭。

其中一位认为,自己不该总是打扰总裁,每次交给他的任务都会独自完成,且表现出色。他只有在遇到自己难以解决且极其困难的问题时,才会向总裁请教。完成一项任务后,他只是向总裁做简报,说明做出这些决策的原因。

另一位副总裁同样表现出色,但做事方法与前一位大不相同。他在做决定前,会和总裁讨论每一个问题。他每周都会向总裁简要汇报各种问题及其现

多数人认为是能独立解决问题的那位副总裁更有优势。但是令人惊讶的是,新总裁是另一位会和即将退休的总裁讨论每一个问题的副总裁。后者让总裁始终能参与工作,这正是总裁所希望的。

因此,意识到上级的优势是什么,探索出上级的态度和习惯也是必要的。

与上级沟通时提出建议时,应关注“建议”中的各相关方。与事情的轻重相比,陈述的先后顺序才是更应考虑的。

如果说上司长于政治能力,而这项工作又有关政治,那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先,这样才能使上司易于掌握问题的重心,从而易于发挥其所长,使新政策得以成功。

让上级参与到我们的工作来,才能更好地及时寻求帮助和反馈。

04、结 语

工人常常有一种倾向:为组织内部所惑,跳不出组织之外。

重视贡献,可以让人从一团乱麻似的日常事务中理出轻重缓急来,才能使人将视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”,转移到组织的成果。

重视贡献,才能使人努力与外界进行直接接触,包括市场顾客、社区的病人及政府机构以外的公众

总之,重视贡献,就是重视有效性。

关于作者:彼得.德鲁克管理学科开创者,被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家,对社会学经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代知识时代的桥梁
威廉·科恩,彼得·德鲁克参加共建的博士项目的第一批毕业生。毕业后重新进入美国空军,晋升到少将军衔。最后,他成了全职教授管理顾问并撰写了50多本专著,同时与德鲁克保持了终生的友谊。
来源:本文摘编自《认识管理《卓有成效的管理者》《德鲁克的自我发展智慧》,机械工业出版社出版,转载请与我们取得授权

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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