每一位经理都会喜欢那种工作上自觉主动、做起事来自动自发的员工，因为这样的下属管起来省心，即使经理不在时也会用心工作。

　　　　拿破仑·希尔曾经说过：“主动执行是一种极为难得的美德，它能驱使一个人在不被吩咐应该去做什么事之前，就能主动地去做应该做的事。这个世界应对一件事情给予大奖，包括金钱和名誉，那就是主动执行。”

　　　　卡耐基在十三四岁的时候，曾在一家纺织厂里当一个普通的记账员。他的工作很简单：只要把收入和支出记清楚就行了。

　　　　然而，当他了解到还有更好的复式簿记方式时，就开始利用晚上的时间，自费学习复式会计。尽管当时他并未曾预料到这一先进的会计知识对他日后事业的发展会起到怎样的作用，但他还是主动去做了。

　　　　后来，他又到一家电报公司做邮差。在那里，卡耐基每天都会提前一个小时到公司，他首先打扫卫生，然后，再悄悄地跑到电报房里学习接收和发报技术。他每天都是如此，不但丝毫不以为苦，反而为能有这种秘密学习的机会而兴奋不已。

　　　　有一天，卡耐基一大早就赶到了电报公司，打扫完卫生后便习惯性地来到了电报房，突然听到有人说：“紧急电报！电报员还没来，有谁能收下这份电报吗？”

　　　　卡耐基连想都没想就主动上前，顺利地收到了电报。

　　　　到了月底领薪水的时候，老板把他单独叫了过去。他心里有些忐忑不安，还以为自己偷偷操作电报机的事被老板发现了，甚至做好了为此接受处罚的准备。然而让他意想不到的是，老板却对他说：“你很积极，也很主动，做得很好。从这个月开始给你加薪。”不久，他就成了一名真正的报务员。

　　　　显然，卡耐基这样的员工是最让经理省心的。然而，如果经理因为个别下属的自觉主动，就以为所有下属都是这样的自动自发的话，那就大错特错了。

　　　　不得不承认，在现实中，有一少部分员工是类似卡耐基那样的，他们能够自觉、主动地去完成分内甚至是分外的工作，并不需要经理时刻去督促。但同时，经理人员也应该清醒地意识到，更多的员工是存在惰性与偷懒心理的，如果经理对其放任自流，他们就会像迷失了方向的羊群一样漫无目的地乱撞。因此，对于此类员工应该制订出相应的监督与制约的措施。

　　　　所以说，新上任的经理不要一味地认为每个人都会很自觉，而应该因人而异，去采取不同的管理对策，不要盲目地搞一刀切。

　　　　1.区别对待不同的员工

　　　　自动自发就是在没有人要求、强迫的情况下，仍然自觉自动而且出色地做好自己的工作。对于在工作中能够做到自动自发的员工，应该给予充分的工作自主权与信任，以让他们更好地去施展个人才华，同时还要给予一定的奖励及晋升空间。

　　　　而对于那些时刻需要上级监督并为之做好工作安排的员工，则应该细致而严格地为他们做好每一天的工作安排，并对他们的工作执行情况随时予以督促、检查，以一种强制性的手段来制约他们的自由散漫心理，并激发起他们的工作主动性。

　　　　2.如何让下属做到自动自发

　　　　要让员工达到自动自发，经理需要对本部门各工作岗位进行细致地分析、描述，研究每个岗位究竟需要什么类型的员工，并以此为标准来配置部门的人员，以使部门内的工作岗位与员工达到一种和谐、平衡。

　　　　第一，收集所需要的信息。

　　　　（1）确定需要准备的资料。在通常情况下，成功的工作分析应收集足够的信息，以便恰当地鉴别、界定和描述工作。需要收集的信息主要有与工作相关的信息，如工作内容、工作角色、工作要求、考核标准等；与员工相关的信息，主要包括员工的性格特征、专业背景、工作经验、技术能力、沟通能力等。

　　　　（2）确定收集信息的方法。通常，对于那些定性的信息，可以采用访谈法进行收集。访谈时，要确定访谈的对象，有时是员工自己，有时是经理，有时是相关领域的专家。而对于定量的信息，则可采用问卷调查法。调查问卷通常需要列出相应目录，以让被调查者确认目录中的某个项目是否属于他们工作的一部分；如果是，则要求他们按照各项目的重要性和所花费的时间进行定级分类。

　　　　（3）进行信息收集。第一，由谁来收集这些信息。可以是部门的新员工，也可以是老员工。让新员工来收集信息，可以很快熟悉并了解公司的环境，而且，遇到的阻力相对较小；但是，老员工由于熟悉环境，进行收集时更容易些。对这项工作，经理可以根据本部门的情况进行灵活安排。

　　　　第二，进行工作鉴别。也就是划分工作所包含的范围，主要是部门情况、工作名称、在职人数、缺口人数。

　　　　第三，进行工作描述。这是工作分析的中心环节，也是工作分析的结束工作。描述一般以文字的形式来展现该工作的全貌。

　　　　通过工作描述，最后形成《职位说明书》，以确定每个岗位的具体要求，将工作和员工进行有效地结合，从而才能充分持续地调动员工的积极性与主动性。赫茨伯格通过大量的实证分析得出的双因素理论也说明了这样一个道理：只有通过工作本身才能调动员工的积极性，只有调动了员工的积极性，才能让他们主动地去承担责任，去完成工作任务；如果工作本身不能激发员工工作的激情，就没有别的办法能持续调动员工的积极性。而且，一个人只有从事他所感兴趣的工作，才能做到自动自发，主动地去达成工作目标。

　　　　因此，如果经理能让每位下属从事适合他自己的工作，那么员工就会在工作中获得满足，此时的工作对于员工而言就像做自己感兴趣的事一样快乐，他们也就愿意主动地去做。在这种情况下，他们更容易作出成绩并获得部门的肯定。由于在工作上获得充分的满足与成就感，部门员工就会更加团结一致，为部门的整体目标而奋进，从而也就达到了阿尔伯特•哈伯德所描述的那种自动自发的境界。

　　　　在20世纪之初时，安德鲁•卡耐基的个人资产就已达4亿美元，这在当时甚至超过了美国的国防预算。 　　　　当有人向他请教成功的秘诀时，他毫不犹豫地说道：“这个世界上有两种人绝不会成大器：一种是除非别人要他做，否则绝不会主动做事的人；另一种则是即使别人要他做，可也做不好事情的人。只有那些不需要别人催促，就会主动去做应该做的事，而且不会半途而废的人必将成功！”

　　　　卡耐基的话证明了这样一个真理：只有自动自发工作的员工，才能发现自我的真正潜力，才能为发挥潜力找到不可错失的机遇，才能成为一名伟大的员工，才能最终创造人生的辉煌！

　　　　而卡耐基的这段话可供经理人员借鉴之处则在于：经理要在日常管理中发现本部门内善于自动自发工作的员工，并将他们作为榜样予以肯定。此外，还要想方设法让那些不善于自觉去工作的员工也变得主动起来。

　　　　摘自《给新晋经理的10个忠告》。

　　　　每一位经理都会喜欢那种工作上自觉主动、做起事来自动自发的员工，因为这样的下属管起来省心，即使经理不在时也会用心工作。

　　　　拿破仑·希尔曾经说过：“主动执行是一种极为难得的美德，它能驱使一个人在不被吩咐应该去做什么事之前，就能主动地去做应该做的事。这个世界应对一件事情给予大奖，包括金钱和名誉，那就是主动执行。”

　　　　卡耐基在十三四岁的时候，曾在一家纺织厂里当一个普通的记账员。他的工作很简单：只要把收入和支出记清楚就行了。

　　　　然而，当他了解到还有更好的复式簿记方式时，就开始利用晚上的时间，自费学习复式会计。尽管当时他并未曾预料到这一先进的会计知识对他日后事业的发展会起到怎样的作用，但他还是主动去做了。

　　　　后来，他又到一家电报公司做邮差。在那里，卡耐基每天都会提前一个小时到公司，他首先打扫卫生，然后，再悄悄地跑到电报房里学习接收和发报技术。他每天都是如此，不但丝毫不以为苦，反而为能有这种秘密学习的机会而兴奋不已。

　　　　有一天，卡耐基一大早就赶到了电报公司，打扫完卫生后便习惯性地来到了电报房，突然听到有人说：“紧急电报！电报员还没来，有谁能收下这份电报吗？”

　　　　卡耐基连想都没想就主动上前，顺利地收到了电报。

　　　　到了月底领薪水的时候，老板把他单独叫了过去。他心里有些忐忑不安，还以为自己偷偷操作电报机的事被老板发现了，甚至做好了为此接受处罚的准备。然而让他意想不到的是，老板却对他说：“你很积极，也很主动，做得很好。从这个月开始给你加薪。”不久，他就成了一名真正的报务员。

　　　　显然，卡耐基这样的员工是最让经理省心的。然而，如果经理因为个别下属的自觉主动，就以为所有下属都是这样的自动自发的话，那就大错特错了。

　　　　不得不承认，在现实中，有一少部分员工是类似卡耐基那样的，他们能够自觉、主动地去完成分内甚至是分外的工作，并不需要经理时刻去督促。但同时，经理人员也应该清醒地意识到，更多的员工是存在惰性与偷懒心理的，如果经理对其放任自流，他们就会像迷失了方向的羊群一样漫无目的地乱撞。因此，对于此类员工应该制订出相应的监督与制约的措施。

　　　　所以说，新上任的经理不要一味地认为每个人都会很自觉，而应该因人而异，去采取不同的管理对策，不要盲目地搞一刀切。

　　　　1.区别对待不同的员工

　　　　自动自发就是在没有人要求、强迫的情况下，仍然自觉自动而且出色地做好自己的工作。对于在工作中能够做到自动自发的员工，应该给予充分的工作自主权与信任，以让他们更好地去施展个人才华，同时还要给予一定的奖励及晋升空间。

　　　　而对于那些时刻需要上级监督并为之做好工作安排的员工，则应该细致而严格地为他们做好每一天的工作安排，并对他们的工作执行情况随时予以督促、检查，以一种强制性的手段来制约他们的自由散漫心理，并激发起他们的工作主动性。

　　　　2.如何让下属做到自动自发

　　　　要让员工达到自动自发，经理需要对本部门各工作岗位进行细致地分析、描述，研究每个岗位究竟需要什么类型的员工，并以此为标准来配置部门的人员，以使部门内的工作岗位与员工达到一种和谐、平衡。

　　　　第一，收集所需要的信息。

　　　　（1）确定需要准备的资料。在通常情况下，成功的工作分析应收集足够的信息，以便恰当地鉴别、界定和描述工作。需要收集的信息主要有与工作相关的信息，如工作内容、工作角色、工作要求、考核标准等；与员工相关的信息，主要包括员工的性格特征、专业背景、工作经验、技术能力、沟通能力等。

　　　　（2）确定收集信息的方法。通常，对于那些定性的信息，可以采用访谈法进行收集。访谈时，要确定访谈的对象，有时是员工自己，有时是经理，有时是相关领域的专家。而对于定量的信息，则可采用问卷调查法。调查问卷通常需要列出相应目录，以让被调查者确认目录中的某个项目是否属于他们工作的一部分；如果是，则要求他们按照各项目的重要性和所花费的时间进行定级分类。

　　　　（3）进行信息收集。第一，由谁来收集这些信息。可以是部门的新员工，也可以是老员工。让新员工来收集信息，可以很快熟悉并了解公司的环境，而且，遇到的阻力相对较小；但是，老员工由于熟悉环境，进行收集时更容易些。对这项工作，经理可以根据本部门的情况进行灵活安排。

　　　　第二，进行工作鉴别。也就是划分工作所包含的范围，主要是部门情况、工作名称、在职人数、缺口人数。

　　　　第三，进行工作描述。这是工作分析的中心环节，也是工作分析的结束工作。描述一般以文字的形式来展现该工作的全貌。

　　　　通过工作描述，最后形成《职位说明书》，以确定每个岗位的具体要求，将工作和员工进行有效地结合，从而才能充分持续地调动员工的积极性与主动性。赫茨伯格通过大量的实证分析得出的双因素理论也说明了这样一个道理：只有通过工作本身才能调动员工的积极性，只有调动了员工的积极性，才能让他们主动地去承担责任，去完成工作任务；如果工作本身不能激发员工工作的激情，就没有别的办法能持续调动员工的积极性。而且，一个人只有从事他所感兴趣的工作，才能做到自动自发，主动地去达成工作目标。

　　　　因此，如果经理能让每位下属从事适合他自己的工作，那么员工就会在工作中获得满足，此时的工作对于员工而言就像做自己感兴趣的事一样快乐，他们也就愿意主动地去做。在这种情况下，他们更容易作出成绩并获得部门的肯定。由于在工作上获得充分的满足与成就感，部门员工就会更加团结一致，为部门的整体目标而奋进，从而也就达到了阿尔伯特•哈伯德所描述的那种自动自发的境界。

　　　　在20世纪之初时，安德鲁•卡耐基的个人资产就已达4亿美元，这在当时甚至超过了美国的国防预算。 　　　　当有人向他请教成功的秘诀时，他毫不犹豫地说道：“这个世界上有两种人绝不会成大器：一种是除非别人要他做，否则绝不会主动做事的人；另一种则是即使别人要他做，可也做不好事情的人。只有那些不需要别人催促，就会主动去做应该做的事，而且不会半途而废的人必将成功！”

　　　　卡耐基的话证明了这样一个真理：只有自动自发工作的员工，才能发现自我的真正潜力，才能为发挥潜力找到不可错失的机遇，才能成为一名伟大的员工，才能最终创造人生的辉煌！

　　　　而卡耐基的这段话可供经理人员借鉴之处则在于：经理要在日常管理中发现本部门内善于自动自发工作的员工，并将他们作为榜样予以肯定。此外，还要想方设法让那些不善于自觉去工作的员工也变得主动起来。

　　　　摘自《给新晋经理的10个忠告》。