在企业的成长过程中，会遇到各种不同的问题，所以企业的治理结构，必须与企业的发展阶段相匹配。

　　企业发展阶段

　　首先，我们按照年销售额，把企业分成几个阶段：

　　第一个阶段叫微型企业阶段，年销售额在1000万左右；第二个阶段是小型企业阶段，年销售额在3000万左右；第三个阶段是从3000万~1亿左右，叫中小型企业；而从1亿~3亿左右，则叫中型企业阶段；第四个阶段是中大型企业，在3亿~10亿左右；当发展到10亿~50亿时，叫大型企业；最后，就是50亿以上的巨型企业。

　　在小型企业阶段，作为老板，最重要的就是营销总监，干好两件事：把货卖出去，把钱收回来。而在小型企业阶段，最重要的是找合作伙伴弥补老板能力上的缺陷，如果老板是市场型的，就找一个管理型的人才当副总，如果老板是研发型的，找一个市场型的人才当副总。当发展到中小型企业时，最重要的事情是为企业做职业化的改造：公司内的股东越少越好，亲戚、老乡、朋友等关系越少越好，保持企业的规范化发展。到了中型企业的时候，要主动分流老板的决策权，请专家、管理人才，共同形成董事会做决策；同时，还要解决核心骨干的持股问题，留住他们。再往上发展，就要开始考虑资本运作。

　　在管理架构上，微型企业，部门越少越好，越简单越好。小型企业则要开始找一个好的行政主管，帮老板把设部门的问题解决掉。到了中小型企业阶段（中小企业发展现状），最重要的是建设一个专门做管理的部门，帮老板把制度模式建立好，并完成三个任务：做一根线，把各个部门串起来；做一只手，阶段性去抓公司最重要的问题；做一只蜜蜂，搜集公司的各方面信息。中型企业阶段，则要开始分职能进行规划，比如说设立制造中心、销售中心等，方便解决部门内沟通的问题。再往上，则是要尝试事业部和分子公司的模式。

　　企业在每一个阶段的驱动的要素也是不一样的。微型企业最大的驱动力量来自于老板身上的综合能力。小型企业则不行，要一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，要培养一批干部帮老板一起干。到了中小型企业，最大的驱动力来自于制度化建设。就是怎么在企业里面形成一套完整的管理系统，由人治向法治保证。中型企业阶段，企业的推动力来自于以目标为导向的年度经营计划。中大型企业阶段，企业开始要以战略为导向，所有的资源、目标、计划都围绕着战略方向来调整。再往上是资本驱动、企业战略整合。

　　同时，每一个阶段的激励方式也不一样。一开始是工资加奖金，而到了中小型企业阶段，就要对薪酬体系和激励进行标准化，岗位工资多少钱，考勤工资多少钱，绩效工资多少钱，福利、津贴……每一项都要有明确的规定，同时，还要完善员工激励机制，不要让员工有旱涝保收的情况。再往上走，就要开始考虑对期权股权分红计划和年薪制。

　　最后是用人的特点。小型企业首先考虑的是忠诚的人。发展到更大一点的规模时，则要考虑聘请职业化员工，在各个方面都有一个比你更专业的人才。往上发展，就需要一个运营人才，即他自己出去做企业也能做好的人才，把他们笼络住，才能发展到10个亿的规模。所以，每个阶段的用人的特点也是不同的。

　　企业在发展的不同阶段，需要成长的GPS导航，每一个阶段，到什么程度，应该用什么企业管理模式，都要有清晰的认识。

　　在企业的成长过程中，会遇到各种不同的问题，所以企业的治理结构，必须与企业的发展阶段相匹配。

　　企业发展阶段

　　首先，我们按照年销售额，把企业分成几个阶段：

　　第一个阶段叫微型企业阶段，年销售额在1000万左右；第二个阶段是小型企业阶段，年销售额在3000万左右；第三个阶段是从3000万~1亿左右，叫中小型企业；而从1亿~3亿左右，则叫中型企业阶段；第四个阶段是中大型企业，在3亿~10亿左右；当发展到10亿~50亿时，叫大型企业；最后，就是50亿以上的巨型企业。

　　在小型企业阶段，作为老板，最重要的就是营销总监，干好两件事：把货卖出去，把钱收回来。而在小型企业阶段，最重要的是找合作伙伴弥补老板能力上的缺陷，如果老板是市场型的，就找一个管理型的人才当副总，如果老板是研发型的，找一个市场型的人才当副总。当发展到中小型企业时，最重要的事情是为企业做职业化的改造：公司内的股东越少越好，亲戚、老乡、朋友等关系越少越好，保持企业的规范化发展。到了中型企业的时候，要主动分流老板的决策权，请专家、管理人才，共同形成董事会做决策；同时，还要解决核心骨干的持股问题，留住他们。再往上发展，就要开始考虑资本运作。

　　在管理架构上，微型企业，部门越少越好，越简单越好。小型企业则要开始找一个好的行政主管，帮老板把设部门的问题解决掉。到了中小型企业阶段（中小企业发展现状），最重要的是建设一个专门做管理的部门，帮老板把制度模式建立好，并完成三个任务：做一根线，把各个部门串起来；做一只手，阶段性去抓公司最重要的问题；做一只蜜蜂，搜集公司的各方面信息。中型企业阶段，则要开始分职能进行规划，比如说设立制造中心、销售中心等，方便解决部门内沟通的问题。再往上，则是要尝试事业部和分子公司的模式。

　　企业在每一个阶段的驱动的要素也是不一样的。微型企业最大的驱动力量来自于老板身上的综合能力。小型企业则不行，要一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，要培养一批干部帮老板一起干。到了中小型企业，最大的驱动力来自于制度化建设。就是怎么在企业里面形成一套完整的管理系统，由人治向法治保证。中型企业阶段，企业的推动力来自于以目标为导向的年度经营计划。中大型企业阶段，企业开始要以战略为导向，所有的资源、目标、计划都围绕着战略方向来调整。再往上是资本驱动、企业战略整合。

　　同时，每一个阶段的激励方式也不一样。一开始是工资加奖金，而到了中小型企业阶段，就要对薪酬体系和激励进行标准化，岗位工资多少钱，考勤工资多少钱，绩效工资多少钱，福利、津贴……每一项都要有明确的规定，同时，还要完善员工激励机制，不要让员工有旱涝保收的情况。再往上走，就要开始考虑对期权股权分红计划和年薪制。

　　最后是用人的特点。小型企业首先考虑的是忠诚的人。发展到更大一点的规模时，则要考虑聘请职业化员工，在各个方面都有一个比你更专业的人才。往上发展，就需要一个运营人才，即他自己出去做企业也能做好的人才，把他们笼络住，才能发展到10个亿的规模。所以，每个阶段的用人的特点也是不同的。

　　企业在发展的不同阶段，需要成长的GPS导航，每一个阶段，到什么程度，应该用什么企业管理模式，都要有清晰的认识。