2009.06.27　　来源：《市场与营销》

整体看中国营销，充满生机与活力；单个看中国企业，问题重重。

有时甚至不敢赞扬任何一个中国企业，因为事实已经一再证明：这是证明缺乏判断力的最简单方式。今天刚刚赞扬的企业，明天就可能遭遇危机。

同样道理，也不敢过多地赞扬某个企业家或营销人。因为曾经风光无限的各地“首富”相继入狱，让人难以判断那些“白手起家”者的手到底是白还是黑。

因此，正像我们不敢无视中国式营销的成功，也不敢过于看重中国营销的成功。

中国企业和中国式营销的成功，都是阶段性成功，或者过程中的成功。它能够说明或证明很多东西，但不是全部。

从本期开始，让我们在批判中，接近中国营销的本质。

为什么中国选择了德鲁克，而日本选择了戴明

德鲁克在中国享受了远超过在美国所受到的追捧，戴明则在日本受到了狂热的追捧。中日两国的营销也分别打上了两者的烙印，也由此造成中日两国在许多方面的差异。

在美国人还不知戴明为何方神圣时，日本人早就把戴明奉为神明。1950年起，戴明开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法，鼓励他们创造以用户为中心的新体系。

他告诫日本企业家，通过紧盯质量，生产出耐久可靠的产品，他们就能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般地提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献，他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。

美国人了解戴明则始于1980年6月NBC在电视播放举世闻名的“日本能，为什么我们不能”，戴明博士才一夜成名。

戴明之前，“东洋造”被视为“便宜、不可靠、不可依赖”，而现在日本货被公认为“全世界质量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可依赖”的代名词。

日本式营销，“花招”并不多，对质量的坚持成就了“日本质量”这块金字招牌，所有日本企业都为之受益。

日本人不仅接受了戴明的管理思想《领导职责的十四条》，更接受了他的一整套质量管理方法，即统计质量管理方法，这使得日本企业能够把戴明的思想与方法有效结合。

中国人一直称德鲁克为管理大师，但美国人并不视德鲁克为管理专家，而视其为思想家。德鲁克发表文章的阵地是《哈佛商业评论》，这不是一本严格的学术杂志，而是闪耀着思想光芒的思想阵地。德鲁克在中国最受欢迎的著作是《创新与企业家精神》、《卓有成效的管理者》，而反映其管理理念的《公司的概念》和《管理：使命、责任、实务》则只在学术界受关注。

德鲁克的思想无疑是深刻的、富有洞察力的，对中国企业的影响也是显而易见的。但有哪家中国企业像日本企业对待戴明一样，不折不扣地把德鲁克的思想和方法严格落实下去呢？

改革开放30年，中国企业接受了无数思潮的洗礼，但仅止于接受其思想观念而已。中国企业缺乏跟踪追击把其思想与方法落实的心态。

中国企业做得比较好的是海尔，海尔在向日本企业学习过程中，掌握了OEC，即日事日毕，日清日高。海尔的每个管理思想，都有一套与之相对应的管理方法。当人们激动地提起海尔的品牌和服务时，有多少人关注其运作的管理思想体系是什么？

无数的管理思想和营销思想成为过客，没有像戴明的质量管理思想和方法一样沉淀下来，并得到深入的贯彻。这是中国营销面临的深层次问题。

30年内，我们快速完成了西方100多年的管理思想的启蒙，但这种速成的启蒙仅仅只是启蒙而已。中国营销的缺陷是，重思想而不重方法，想到就以为做到了。寄望于一个接一个的新思潮，而不是选定一个方法坚定不移地做下去。

营销的“道德”裁判

当营销遭遇“道德”裁判时，营销就无专业和理性可言。

什么是营销的“道德”裁判？就是拿品牌、文化、创新这三把营销的“道德”标尺审视中国企业。不管企业多么成功，只要不符合这三把“道德”标尺，就是一片质疑。

无论什么问题，只要提高到“道德”和民族的高度，就辩无可辩。当营销遭遇“民族品牌”时，所有理性、专业的讨论都不再存在。

当所谓的民族品牌（如汇源）被跨国公司（如可口可乐）收购时，媒体上激愤的言词早已超越了理性。当中国企业（如联想）收购跨国品牌（如IBM PC），媒体不是从行业发展和联想与IBM战略的角度探讨，而是有如注入了兴奋剂般的亢奋。

什么是创新？央视《商界名家》曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，分别是：背叛、摒弃、尝试、超越、改良、冲突、颠覆、发现、怀疑、毁灭、冒险、模仿、碰撞、忍耐、实践、死亡、速度、继续、妥协、学习、诱惑、折磨、争执、整合、执行、不破不立、成功破坏、打破框框、与众不同、失败再失败。与会100多位活跃在中国经济舞台的企业家、经济界人士、职业经理人对他们心仪的词汇进行了点击，结果，超越（60%）、与众不同（60%）、打破框框（40%）成为三个点击率最高的词汇。

当把创新定位于超越、与众不同、打破框框时，创新就显得很崇高。然而，创新越崇高，就离普通人越远，创新也就越难以普及。这样，创新就只是少数人的事，是掌握权力的高层和拥有专长的技术人员的事。大多数对创新的抱怨者都隐含着这样的假设：创新与我无关。

为什么不把创新请下神坛？为什么创新不能是模仿、妥协、改良、整合、学习、尝试、忍耐，这样的创新才更大众。

中国企业需要创新，但崇高的创新则是有害的。当德鲁克提出创造性模仿时，我们觉得这才是无处不在的创新。

什么是品牌？似乎世界100强才是品牌。难道成为世界品牌100强对中国企业就真的那么重要？为什么不考虑中国市场经济只有30年的现实？为什么不考虑中国企业起点太低的现实？为什么不考虑中国总体消费能力太低的现实？为什么不考虑中国的“国家品牌”和“产业品牌”不支持企业进入世界品牌100强的现实？为什么不考虑世界品牌100强只是发达国家的“精神领地”这个至关重要的现实（我们所知道的美国知名品牌，在美国的经济总量中所占的比例，几乎可以用微乎其微来形容）？

中国企业的良性、持续发展，比进入世界品牌100强重要得多；中国企业的整体崛起，比少数企业长驱直入重要得多。品牌不过是营销中一个稍微重要的要素而已，中国企业完全不必为缺乏世界品牌100强而烦恼。当我们看到2008年金融危机中世界品牌100强中的众多企业摇摇欲坠时，我们应该知道，品牌也不是万能的。

中国需要世界知名品牌，但更需要与中国整体实力相衬的品牌地位。能够进入世界品牌100强也不是特别值得骄傲的事，因为那只不过是某个商业机构的游戏规则罢了。

当品牌遭遇文化时，那股崇高的氛围就更不用说了。品牌一定要往文化上扯才更加崇高。其实，深悉内情的人基本上都知道，品牌文化只不过是“皇帝的新衣”而已。

令我们欣喜的是，中国的多数企业家没有被理论界和传媒界的崇高氛围所左右。因为他们知道，品牌不能当饭吃，文化不能当菜吃。务实、良性发展才是正道。

　　2009.06.27　　来源：《市场与营销》

整体看中国营销，充满生机与活力；单个看中国企业，问题重重。

有时甚至不敢赞扬任何一个中国企业，因为事实已经一再证明：这是证明缺乏判断力的最简单方式。今天刚刚赞扬的企业，明天就可能遭遇危机。

同样道理，也不敢过多地赞扬某个企业家或营销人。因为曾经风光无限的各地“首富”相继入狱，让人难以判断那些“白手起家”者的手到底是白还是黑。

因此，正像我们不敢无视中国式营销的成功，也不敢过于看重中国营销的成功。

中国企业和中国式营销的成功，都是阶段性成功，或者过程中的成功。它能够说明或证明很多东西，但不是全部。

从本期开始，让我们在批判中，接近中国营销的本质。

为什么中国选择了德鲁克，而日本选择了戴明

德鲁克在中国享受了远超过在美国所受到的追捧，戴明则在日本受到了狂热的追捧。中日两国的营销也分别打上了两者的烙印，也由此造成中日两国在许多方面的差异。

在美国人还不知戴明为何方神圣时，日本人早就把戴明奉为神明。1950年起，戴明开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法，鼓励他们创造以用户为中心的新体系。

他告诫日本企业家，通过紧盯质量，生产出耐久可靠的产品，他们就能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般地提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献，他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。

美国人了解戴明则始于1980年6月NBC在电视播放举世闻名的“日本能，为什么我们不能”，戴明博士才一夜成名。

戴明之前，“东洋造”被视为“便宜、不可靠、不可依赖”，而现在日本货被公认为“全世界质量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可依赖”的代名词。

日本式营销，“花招”并不多，对质量的坚持成就了“日本质量”这块金字招牌，所有日本企业都为之受益。

日本人不仅接受了戴明的管理思想《领导职责的十四条》，更接受了他的一整套质量管理方法，即统计质量管理方法，这使得日本企业能够把戴明的思想与方法有效结合。

中国人一直称德鲁克为管理大师，但美国人并不视德鲁克为管理专家，而视其为思想家。德鲁克发表文章的阵地是《哈佛商业评论》，这不是一本严格的学术杂志，而是闪耀着思想光芒的思想阵地。德鲁克在中国最受欢迎的著作是《创新与企业家精神》、《卓有成效的管理者》，而反映其管理理念的《公司的概念》和《管理：使命、责任、实务》则只在学术界受关注。

德鲁克的思想无疑是深刻的、富有洞察力的，对中国企业的影响也是显而易见的。但有哪家中国企业像日本企业对待戴明一样，不折不扣地把德鲁克的思想和方法严格落实下去呢？

改革开放30年，中国企业接受了无数思潮的洗礼，但仅止于接受其思想观念而已。中国企业缺乏跟踪追击把其思想与方法落实的心态。

中国企业做得比较好的是海尔，海尔在向日本企业学习过程中，掌握了OEC，即日事日毕，日清日高。海尔的每个管理思想，都有一套与之相对应的管理方法。当人们激动地提起海尔的品牌和服务时，有多少人关注其运作的管理思想体系是什么？

无数的管理思想和营销思想成为过客，没有像戴明的质量管理思想和方法一样沉淀下来，并得到深入的贯彻。这是中国营销面临的深层次问题。

30年内，我们快速完成了西方100多年的管理思想的启蒙，但这种速成的启蒙仅仅只是启蒙而已。中国营销的缺陷是，重思想而不重方法，想到就以为做到了。寄望于一个接一个的新思潮，而不是选定一个方法坚定不移地做下去。

营销的“道德”裁判

当营销遭遇“道德”裁判时，营销就无专业和理性可言。

什么是营销的“道德”裁判？就是拿品牌、文化、创新这三把营销的“道德”标尺审视中国企业。不管企业多么成功，只要不符合这三把“道德”标尺，就是一片质疑。

无论什么问题，只要提高到“道德”和民族的高度，就辩无可辩。当营销遭遇“民族品牌”时，所有理性、专业的讨论都不再存在。

当所谓的民族品牌（如汇源）被跨国公司（如可口可乐）收购时，媒体上激愤的言词早已超越了理性。当中国企业（如联想）收购跨国品牌（如IBM PC），媒体不是从行业发展和联想与IBM战略的角度探讨，而是有如注入了兴奋剂般的亢奋。

什么是创新？央视《商界名家》曾经举办过一个以“创新前沿”为主题的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，分别是：背叛、摒弃、尝试、超越、改良、冲突、颠覆、发现、怀疑、毁灭、冒险、模仿、碰撞、忍耐、实践、死亡、速度、继续、妥协、学习、诱惑、折磨、争执、整合、执行、不破不立、成功破坏、打破框框、与众不同、失败再失败。与会100多位活跃在中国经济舞台的企业家、经济界人士、职业经理人对他们心仪的词汇进行了点击，结果，超越（60%）、与众不同（60%）、打破框框（40%）成为三个点击率最高的词汇。

当把创新定位于超越、与众不同、打破框框时，创新就显得很崇高。然而，创新越崇高，就离普通人越远，创新也就越难以普及。这样，创新就只是少数人的事，是掌握权力的高层和拥有专长的技术人员的事。大多数对创新的抱怨者都隐含着这样的假设：创新与我无关。

为什么不把创新请下神坛？为什么创新不能是模仿、妥协、改良、整合、学习、尝试、忍耐，这样的创新才更大众。

中国企业需要创新，但崇高的创新则是有害的。当德鲁克提出创造性模仿时，我们觉得这才是无处不在的创新。

什么是品牌？似乎世界100强才是品牌。难道成为世界品牌100强对中国企业就真的那么重要？为什么不考虑中国市场经济只有30年的现实？为什么不考虑中国企业起点太低的现实？为什么不考虑中国总体消费能力太低的现实？为什么不考虑中国的“国家品牌”和“产业品牌”不支持企业进入世界品牌100强的现实？为什么不考虑世界品牌100强只是发达国家的“精神领地”这个至关重要的现实（我们所知道的美国知名品牌，在美国的经济总量中所占的比例，几乎可以用微乎其微来形容）？

中国企业的良性、持续发展，比进入世界品牌100强重要得多；中国企业的整体崛起，比少数企业长驱直入重要得多。品牌不过是营销中一个稍微重要的要素而已，中国企业完全不必为缺乏世界品牌100强而烦恼。当我们看到2008年金融危机中世界品牌100强中的众多企业摇摇欲坠时，我们应该知道，品牌也不是万能的。

中国需要世界知名品牌，但更需要与中国整体实力相衬的品牌地位。能够进入世界品牌100强也不是特别值得骄傲的事，因为那只不过是某个商业机构的游戏规则罢了。

当品牌遭遇文化时，那股崇高的氛围就更不用说了。品牌一定要往文化上扯才更加崇高。其实，深悉内情的人基本上都知道，品牌文化只不过是“皇帝的新衣”而已。

令我们欣喜的是，中国的多数企业家没有被理论界和传媒界的崇高氛围所左右。因为他们知道，品牌不能当饭吃，文化不能当菜吃。务实、良性发展才是正道。