当企业的CEO被问及企业发展面临的最重要和最棘手的问题是什么时，通常会得到的答案是“人的问题”。比如：“需要的人招不到，招到的不合适，合适的留不住，留住的干不好，干好的不安心，安心的不投入，投入的讲条件，不讲条件的有反心……”
当问及如何解决这些问题时，通常会抱怨人力资源部部门工作不行。
问题真在于此吗？
站在企业管理的至高点，我们很容易体会到：不管是什么组织，运用何种模式，人力资源管理是否成功，其关键往往不在人力资源部门，而在于CEO和所有管理者。在人力资源的建设或推进过程中，CEO们和各层管理者如何认识并参与运作人力资源管理，对促进企业人力资源管理的良性、持续发展至关重要。
无论是CEO还是企业的其他层级管理者，其肩负的核心使命必然是凝聚一帮人，并让这帮人高效地完成组织目标。所以，作为CEO和各层级管理者，工作重心也必然在于带队伍，如何把这支队伍带好，不懂人力资源管理，不参与到人力资源管理的各专业模块的实践中，很难实现从经验管理到职业化管理的转型，不但直接影响了人力资源管理实践的效果，也直接影响了组织目标的达成。
所以，人力资源管理要能够在企业得以有效地推进，并在此基础上，实现企业内部运营管理的专业与高效，驱动组织的发展，CEO必然也得成为其中的灵魂与核心。比如海底捞的成功，实际上就在于其对人方面的成功，对人方面的成功，又凸显了其在人力资源管理的独特之处，董事长张勇亲自挂帅，兼任人力资源总监角色一职，很能说明海底捞的人力资源管理为什么能够实践好，并为企业真正创造了可持续的价值。
企业的发展最终会落在两个因素上，一是能否凝聚一帮人，依靠团队而非个人做事；二是这帮人能否将事情做好。
一帮人是否能凝聚在一起，除了要有硬性的机制外，更要有软性的团队共同信仰，做人的基本准则和价值观，它会决定人心是否能齐。因而CEO必定而且要一以贯之地传播正能量，让大家树立正确的价值观，想正事，从而走正道。
将事情做好的关键在于能否将本职工作与企业的大目标关联起来，只有人人履行好自身的本职工作，而这些本职工作又是和企业目标关联的，才能借助团队之力完成组织目标。当然，这必然要解决一个前提，如何让大家都知道我们共同的方向在哪里？是什么？
人才发展是创造长期价值的工具，所有公司必须依靠这一点，才能历经时间的考验，保持卓越。丰田为什么能保持长盛不衰，并一直在汽车制造行业保持领先地位，跟其“人员增值”理念是紧密相关的，它要求所有制度和管理人员的出发点在于要确保每个员工每天都进步一点点！当人的能力发展不能跟上组织整体发展的时候，总有一天，企业必然逾越不过因为人的能力不过关而形成的那道阻碍组织发展的屏障。
在和很多CEO交流的过程中，我发现很多CEO们焦虑的不是产品，不是市场，不是现金流，而是某些核心岗位的关键骨干：要不没有合适者；要不面对合适的人，CEO们管理上处处受挚肘，往往一只苍蝇坏了一锅粥，还拿苍蝇没办法！任何一个岗位假设只单纯仰仗于该岗位的任职者，一旦任职者离职，没有人能接替从而影响工作的话，那么，该岗位的任职者十有八九不好管理，甚至企业要被迫出台一些针对个人的特殊政策，从而破坏了企业整体人员的生态环境。所以，牵头组织制订继任计划，并身体力行培养继任者也理应成为CEO们的核心责任。
四、组织建立一个高效的人力资源管理体系，以整合人的资源驱动组织发展
正所谓好的制度能让坏人做好事，坏的制度能让好人做坏事。也可谓，好的机制让三流的人才干一流的活，而差的机制却让一流的人才也沦为只有三流的执行力。的确，企业要能整合人的资源驱动组织的发展，一套好的制度是关键，而这样的制度至少要体现在三个方面的转变：一是能实现从传统人事管理到人力资本运作的转变。传统人事管理更多的在于处理福利和行政事务，而人力资本的运作则要突出人的能力发展并能促进绩效的发展；二是实现从依赖人到依靠程序和标准来做事。过分依赖人会让企业受制于人而影响了企业的发展。当前的形势发展要求，要尽可能的依靠程序和标准来实现。让人更为专业高效的工作；三是从激励个体到实现整体团队协作转变，只有团队的力量才是真正的强大，而凝聚团队没有一套好的制度作支撑，最终也可能沦为一句空话。
“人为本”是任何组织要精心呵护的重要工作，也是一个永恒的话题，是一个充满创新的领域，围绕企业愿景、发展目标，专业而精细地开展人力资本工作，投资最小，但回报却最高，这也正是CEO的使命所在。
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