MBO和OKR,哪个才是老板的最佳选择?

江湖很乱

群里有人问MBOOKR的异同,并点名要我回答。呵呵,这个问题从专业的角度去理解,无可厚非;但从经营的角度非要弄个水落石出,好象没必要。因为老板并不会关心MBO好还是OKR好,无论什么O,只要能帮助企业赚钱的,才是真的好。

我们说,人力资源管理一定要能成为企业的战略伙伴,这句话通俗点理解,就是如何帮助老板成功。前天早上我在朋友圈转发了篇文章《新九段HR,你在哪个段位?》,其中有句话挺打动我:“HR技术越来越少,距离管理的本质越来越近。”

真正的高手都是能抓住本质规律,一眼可以洞穿各种眼花缭乱概念背后真正的东西,化为己用,并能用非常通俗的语言告诉相关者,让大家轻松理解后,将方法落地。只有初入门道者,才会如饥似渴地去研究MBO、OKR、KPI等等这些东西的异同,最后可能就是为了拿去唬人。唬人不要紧,关键是很多人在“唬”的同时,自己都没有搞清楚,结果越绕越晕,不但自己晕,别人也晕,晕到最后,什么东西都落不了地。反过来为了给自己面子,又给这些概念杜撰了很多莫须有的罪名。自己讲讲没有底气,还要拉出谁谁说(谁谁当然是那些家喻户晓的大腕),不要什么、什么害死了谁云云的,如此一番之后,然后又转身去炮制新概念了。

江湖因此很乱!

从专业的角度去理解HR,很容易,无非多看点书;从经营的角度去理解HR,很难,因为不是看书就能明白的。

MBOOKR的异同

闲话少说,说多了,很多人会不高兴。言归正传,那么,MBO和OKR有何异同?以下是标准的专业语言——

1、MBO,全称是Management by objectives,即目标管理法

目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标。它先由最高管理者提出组织在一定时期的总目标,然后由各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,在获得适当资源配置授权的前提下,积极主动为各自的分目标而奋斗,使总目标得以实现。

目标管理主要关注目标制定。由于有明确的目标作为考核标准,从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。目标管理优势在于任务目标明确,评价依据合理,劣势在于只重结果,不问过程。

目标管理的实质是目标绩效导向的自我管理,目标体系、有效授权双向沟通自我激励是其构成要素。

2、OKR全称是Objectivesand Key Results即目标与关键成果法

它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年发明,不过OKR在Intel公司被称呼为IMBO (Intel Management ByObjectives)即目标式管理,是公司的一群经理在参加Intel内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶,这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工,每一季度都要设定工作目标和主要成果,同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后,公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作,是否达成季度目标。在目标式管理中,最重要的是要有成果管理的观念,也就是强调确实、可量化的方法,以此鞭策员工专注应该达成的目标,而不要沉溺于过程中琐碎的事件,疏忽最终结果,避免犯下“只见树木不见森林”的毛病”。后来作为Google董事John Doerr把这套管理体系推广到Google并逐步流传开来,并被广泛应用于IT风险投资、游戏等以项目为主要经营单位企业。从OKR的定义和核心可以看出,OKR实际就是MBO的延伸。

OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈人性假设的Y理论即人生来是主动的、积极的,也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度,比如在KR确定的过程中,上级只是将目标告诉员工(员工也可以主动去查阅上级的目标)而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法,而员工在知道目标后,可以根据自己的分析和信息的掌握,自行列出措施和方法并与上司或同事讨论,最后形成完成目标的KR,在执行过程中,员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来,员工有自己的地盘自己做主的自豪感。

OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。可见, OKR既关注结果,同时也强调过程。

光研究概念对经营不会有太多的帮助

MBO、OKR、KPI等概念,对理论界,包括咨询顾问专业人士等,有必要去了解甚至深入研究,但对企业运营而言,说到底要有现金流、要有收入、要有利润,无论什么概念,只要用到企业运营,那就必须为收入和利润服务,否则再好的理论和概念都是白搭。

具体到MBO和OKR,如果不要去刻意比较两个概念的异同,实际上,在企业运营中有两件事是一定要做到的。

第一件事是围绕战略愿景规划的目标结果。比如说销售收入、利润、质量客户满意度等。这就好比MBO。

第二件事是围绕目标而采取的行动策略。比如说要让“客户满意度”达到90%,那么相关部门和相关岗位到底要采取什么行动这也得同步规划清楚并设法做好。这就好比OKR中的“KR”部分。

如此,有清晰的目标,并且有配套目标完成的行动,必然也就会形成强效执行力,而推动企业的发展进步了。

但事实上呢?

相当一大部分的企业目标规划是不清晰的,到底想要什么,没有远景规划前提下的目标规划,做了再说;其次相当多岗位的任职员工甚至是部门,每天每周每月甚至每年所做的事,不是为经营目标的实现而努力的,纯粹是为了做事而做事。尽管很忙,但几乎是瞎忙,徒劳无功。

所谓讲“力出一孔”才会有强大的战斗力,但“孔”不知何?“力”呢也乱出,企业的发展完全寄望于投机融资,怎么可能会有未来的光辉前景?

要有“果”的实现,一定要有“因”的到位,所谓“因果”说,东方的智慧不知比西方早了多少。对因果的认知和行动在我们这个民族其实根深蒂固。所以,不要认为Intel公司提出并践行了目标管理OKR),我们才后知后觉地跟着有样学样。大量绩优中国企业,早就有了“既要结果,也要管控过程”的实践,只是没有去刻意制造概念罢了。

HR如何为经营服务?光就目标落地和实现这条线而言,假使HR有“战略澄清”能力,从专业的角度帮助企业厘清目标规划,并有勾勒“行动计划”的工具,能帮助各部门各岗位围绕目标,清晰行动计划,同时有人才配置、激励手段、能力管理等,让大家使命必达,HR的价值就凸显出来了。

而这一切,与概念无关!

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