招聘兄弟会的各位同修：
关于今天晚上所讲的如何促进绩效目标的完成——过程管控及绩效激励这个主题，我将和大家结合我的经验，讲述四个方面的内容：
绩效目标是拿来完成和超越的
围绕今晚主题，我先给大家说个例子：
某企业张三经理月初叫来下属王五交代本月目标：“王五，到月末，你要完成500个水杯的制作任务。”王五欣然领命而去。而张三呢，因为身居经理职位，要忙的事情也很多，交代完任务，一转身便去做自己的事了，平时，因为忙也无暇顾及王五的工作。
等到月末了，张三经理因为要考核属下王五的业绩，想起了月初对王五交代的任务，便询问王五：“500个水杯完成没有？”王五很干脆：“报告领导，完成了。”张三经理呢也很高兴：“完成了，拿我瞧瞧”，结果一看，张三经理傻眼了。为何？因为王五完成的是500个玻璃水杯的制作任务，而张三经理要的呢，是500个塑料水杯，想要的结果并没有能够实现。
我们姑且先不论工作是否达标，就拿月底张三经理要完成的考核来分析，王五这样的工作结果显然让张三经理的考核陷入了两难的境地。
如果因为任务没有达到要求，张三经理要扣王五的工资，显然王五会无比委屈：“领导，您这样扣我不对啊，您看，为了完成这水杯的制作任务，我这个月是拼了老命的，天天加班加点不说，还把礼拜六礼拜天的休息时间也搭进去了。何况，领导您看，我这难道不是500个水杯么？”张三经理也一定会反驳：“我要的是塑料的，而不是玻璃的。”王五就更加要叫屈了：“可是领导，您为什么事先不交代清楚呢？”
的确，从工作态度和王五理解的工作结果本身而言，似乎也无可挑剔，工作够投入，工作数量也达到了，如果张三经理要扣他分数岂不在王五满怀热情的身上迎面兜头浇了一瓢冷水，这样的考核又岂不是没有达到鼓励的目的，却消灭了员工的热情呢？
可是，如果张三经理不扣呢，事态又会往另一个方向发展，做错了事如果不要承担任何责任，那大家就不会为做好事而努力。如果岗位上人人都在想：做错了也没事，反正工资也不会被扣，到最后，身为部门负责人的张三，岂不会身陷部门业绩平庸的狼狈之中？
今天，我们姑且不去论这个例子当中扣与不扣的是是非非了，就和大家一起共同面对一个事实：扣也好不扣也罢，能扭转王五已经做错事的后果吗？
如果都不能够保证岗位的任职员工将目标到位的达成，将职责到位的履行，而是在绩效考核的时候来个“秋后算总账”：没完成我扣你，这样的扣分，即使是公正的，也不会为企业的发展带来更大的价值，反而因为牵涉利益的关系，让众多企业陷入考核平均分的烦恼，考了也是白考。
所以，这里有一个重要的观点，也是绩效管理在企业的推进中必须要明白的一个基本理念，分享给大家。这个观点就是：绩效目标是拿来完成，拿来超越，而不是拿来考核的。
考核干什么？还不是用来激励大家全力以赴去完成目标，超越目标。为考核而进行考核，实际上使曲解了考核的本意，也忘却了考核的本源。
既然绩效目标是拿来完成，拿来超越的，那么，在绩效管理运作中，就不能只有年初月初的绩效目标规划与分解，年末月末的绩效考核，中间一定要加个重要环节，这个环节就是“过程管控”。
诚如上面所说“水杯制作”的这个案例，如果张三经理有了“过程管控”的意识和行动，就不是目标交代完了，便转身去忙自己的事了，而是在平时，比如一周过后，一定会去检查一下王五的工作，一旦在检查的过程中发现不对，比如看王五在准备原材料的时候，清单上列出的是玻璃采购，张三经理显然就能发现问题：我要的是塑料水杯，怎么会去采购玻璃呢？一旦问题暴露，就可将问题消灭在萌芽状态了。
这也是绩效管理和绩效考核的显著区别之一，绩效管理旨在过程管控中发现问题、分析问题和解决问题，将问题消灭在“萌芽”状态。而绩效考核是典型的“秋后算账”，等问题出现了才去问责，才去扣工资。这种做法是没有赢家的，员工因为被扣钱而心生不爽；部门经理因为要去扣别人钱而背负压力；企业因为员工和部门无法保质保量完成工作，扣了员工的钱也换不来企业的发展。既然绩效考核谁都不会是赢家，那么，我们做绩效考核干什么呢？
做好过程管控三件事
过程是什么呢？是为取得某个结果而采取的步骤、程序和方法。而管理又是什么呢？管理=管+理=管控 +合理=控制过程保持合理状态。
这个解释，让我们对履行管理职责的管理者有了一个更清晰的管理职责的界定，即管理者必须控制过程而让各项工作保持合理状态。很多管理者通常会说的“我只看结果不问过程。”这句话暴露的其实是一不懂管理二呢是在推卸本应履行的管理基本责任。
管理者要履行好“过程管控”的责任，就要对员工在完成目标的过程中所采取的步骤、程序和方法的合理合规等方面予以检审，一旦发现问题，要能随时随地解决。只有确保了对过程的可控在控，才能有结果的可控在控。
宝洁公司前CEO埃德·哈尼斯阐述宝洁价值观时曾讲过一段话：“一些原则自1837年宝洁公司创建之日起，就一直是它的特色。虽然宝洁公司的目标是进步与发展，但是雇员应该明白，本公司不只是关心成果，还关心成果是怎样取得的。”这段话，事实上也道出了宝洁的成功在于强调过程管理的真谛。
一般而言，过程管控有三件事：
第一件事，纠偏
企业的发展都得仰赖于绩效，而绩效的达成是一群人围绕企业经营目标奋发努力的结果，团队最重要的特点之一是“力出一孔”，只有共同的方向，并且朝着一个方向使命必达，才有企业最终的成功。
所以无论部门还是员工，要能取得价值的最大化，首先得保证将事情做正确。除了各岗位的员工要能有目标意识，并紧扣目标作出行动之外，员工的管理者如何在过程当中就员工的工作步骤、程序和方法等是否走在正确的轨道上，需要及时明察，一旦发现偏差，应予以立即纠正。不能在过程当中发现问题并及时解决问题的管理者，一定是失职的管理者。
第二件事，教练
一份来自国际权威的研究表明，人才培养的成功70%源自于岗位锻炼，20%源自教练指导，剩下的10%源自课堂培训。工作实践，、领导反馈、自我觉悟是人才成长最有效的方法。培养人才不仅是企业的战略问题，也是管理者的重要职责，是管理者应该做也必须做的一项重要工作。
大家都知道，每个人都是有局限而非全才的，在完成某些目标的时候，或许会存在某些障碍，这些障碍有来自认知的，也有来自技能或方法的。如果不能得到有效的指导从而去化解这些障碍，必定会影响最终目标的达成。也因此，作为员工的管理者，在项目实施的过程中，观察跟进，了解员工的表现和绩效，给予及时而客观地反馈、指导、支持、启发员工去发现答案，提升技能。这也是管理者扮演好教练要能完成的基本作为。
这样的教练能使员工感受到尊重，也得到了成长。只有每一个岗位员工的成长成功，才会产生合力，最后促进部门绩效的成长成功。
第三件事、激励
每一位员工都渴望得到肯定和认同。在完成工作的过程中，管理者一个恰当的表扬，一个适时的鼓励，一个赞许的目光，都能帮助员工树立信心，获得进步的动力，还能激发员工的使命感和责任感，释放出更大的潜能，达成更高的目标。
作为管理者，其中的一个重要职责就是激励。激励给与的是关心、赞美和温暖，传递的是尊重、信任和责任，得到的是信息、力量和成长。
如果，管理者发现员工达不到要求，却只是一味指责：这点事情都做不好。员工的情绪就会低落而影响了工作的积极性。如果能耐心而诚恳地对员工说：不要着急，说给我听听，有困难我们一起来解决。给与更多的鼓励和关心，哪怕没有给到员工具体的意见和建议，员工都会感觉到温暖和关怀，重振信心，重新面对困难，解决问题，直至更漂亮的完成工作。
在很多时候，主管的关心、赞美和鼓励就是对员工最好的激励。
激励培养天才，当我们的主管都学会激励员工，团队的氛围、团队的士气和团队的战斗力都会得到大大的提升。
建立赋能于人的薪资分配制度
现在有一股思潮，认为苛刻的绩效管理运作实际上阻碍了员工提高绩效，因而要取消绩效考核。如果，单纯地以评分为主，分一评完则万事大吉，该干嘛还是照样干嘛，这样的考核我认为也应该取消。
2010年，全球500强的汽车供应商李尔公司在对分布在36个国家的115000位员工进行年度考核，并利用这些考核结果决定员工的奖金，加薪的系统。但在那个时候他们就认为，在整个考核过程中，包括以往的考核也是如此，大家只把注意力集中在评分和加薪上，诚恳的绩效反馈荡然无存，因此丝毫未能驱动企业产生高绩效。
所以，对于大部分企业来说，首先需要对绩效考核本身进行一次绩效考核，通过评审考核系统，把有用的部分保留下来，把阻碍绩效提升的理念和做法扫地出门。
什么是正确的绩效管理思维和做法，这要追溯到绩效管理的目的和本源加以分析。绩效管理为什么？当然得全力驱动企业绩效的达成。如果说这是“果”，那么在“因”上就要有高素质的团队来支撑，而高素质的团队一定是由高素质的个人组成的。如此，绩效管理在运作上，也得立足于人的成长进步。
绩效管理如何保证人的成长进步？
第一，一定要建立绩效反馈机制
就好比上述所举的李尔公司的例子。当他们发现单纯的考核评分不能驱动高绩效，而要进一步的强化经理人对员工做出诚恳的绩效反馈时，他们毅然放弃了将考核结果与薪资挂钩的做法，而是用公司绩效而产生的年度奖金来取而代之。李尔公司的HR总监迪尔南托在《哈佛商业评论》中发表文章说：“当经理发现驱动高绩效的方法就是诚恳的反馈时，那些员工和经理就能够真正的在倾听反馈了。”的确如此，一旦绩效反馈成为管理的常态，管理者愿意为之倾注热情的时候，并使之成为一项管理的基本职责时，无论是反馈人还是接受反馈者，都能在这个过程中显效地提升自己的素质。
第二、要有赋能于人的薪资分配制度
我们大部分企业的薪资结构通常是固定工资+绩效工资（提成）+年终奖金的方式，而绩效工资部分，又往往是和绩效考核的结果挂钩的。这样的薪资制度，只会把人的注意力引导到关心得了多少分，甚至产生“考核就是为了扣工资”的这种怨气，不能达到赋能以人，进而影响到高绩效的产生。
如何化解这种尴尬？我认为，首先要打破传统的薪资结构，让它变成标准工资+月度即时经营分红+年终分红的方式进行。
标准工资不和绩效结果挂钩，只和人的任职条件挂钩，任职条件一旦和岗位相匹配，就可享受岗位的标准工资，通过这样的设计，将人的注意力引导到如何提升自身能力上来。
月度即时经营分红与年终分红与企业的经营绩效挂钩，企业经营绩效越好，相对应的，大家的月度年度奖金就越高。这部分的设计要让大家意识到，做好绩效反馈将有助于更好地提升企业经营绩效，从而把大家的热情引导到绩效反馈而不是单纯的考核评分上来。
当前取消绩效考核的思潮并不是说要放弃掉绩效的评分，评分还是要评的，甚至是重要的，只是评分的目的要彻底改变，评分不是为了分配，而是发现绩效差异，进而分析差异，强化优势，补强短板，解决问题。这样一来，绩效考核促进了人的成长进步，进而驱动企业的经营绩效的更好实现。
年终考核将被人才盘点取代
年终考核是过去时，对你以往的工作作一个评价和总结，代表的是你过去的得与失。
人才盘点是未来时，通过盘点，发现高潜力人才而加以培养，实施人才发展规划，驱动未来目标的实现。
传统人力资源管理，更多的是立足于机制建设，通过组织设计、绩效管理、薪酬体系等的设计和运作，激发人为组织目标而努力。说到底是以“组织”为中心，以企业绩效实现为最终目标，归根结底还是“物本管理”。
在数字化时代，传统人力资源管理必然迭代到人才管理，从“物本管理”真正进入“人本管理”，从驱动企业绩效到驱动人的发展。具体要做好人才标准的建立、人才测评、人才盘点、人才发展四大环节的工作，以人的发展驱动组织的发展。
人才标准的建立，在我认为要解决两个根本。一个根本是解决“愿不愿”的问题，至少有三个因素在影响着人的工作积极性：①个人价值观；②职业兴趣；③与直接上司的关系。一个根本是解决“能不能”的问题，有两个要素决定了这个人在岗位上到底能不能：①专业知识；②胜任素质。比如一个人有MBA知识，并不意味着他就可以成为优秀的职业经理人，他还要具备领导管理力这类的胜任素质。也就意味着构建人才标准，必须从“愿不愿”“能不能”的两大维度五个方面去构建，才能全面、客观、专业而准确地反映一个岗位的人才标准。
一旦人才标准建立起来了，人才测评的技术也要能够随之跟进，不然光有标准，但无法拿这个标准去衡量具体的人，标准是没有价值的。而对人是否符合标准的评价，仅靠人的经验判断显然有局限，要借助象“合不合云端评鉴人才系统”等专业的在线测评工具的应用，来提升对人的判断的准确性。
人才盘点通常在年底进行，除了对人与岗位适配性方面的盘点，还要看这个人的绩效表现，具此区分出企业的九类人：
1.超级明星。这部分人是完全甚至超出人才标准，绩效最优的员工。针对这部分员工，企业要赋予更大的责任，让其享受最好的待遇，也要制订个性化的保留策略；
2.绩效明星。业绩表现无可挑剔，但在人才标准的符合度上，与超级明星相比尚有差距。这部分人可以给予高待遇，但还要有详细的成长规划，让其能力能得到大幅提升；
3.能力之星。这部分人完全甚至超出人才标准的要求，但在业绩表现上，与超级明星和绩效明星相比，尚有差距。这部分人可以给予合理激励，但同时要强化对其的业绩分析，进行绩效辅导，以提升其业绩表现。
4.熟练员工。这部分人业绩表现已无可挑剔，但在人才标准的匹配度方面尚有差距。针对这部分人要严格要求其能力提升，但在待遇上，可以让其享受高标准。
5.中间力量。业绩表现和人才标准的匹配都属于中等的人员，对这部分人，给予适当的激励，但在业绩和能力提升上面都要加强。
6.待发展者。人才标准的达标方面无可挑剔，但业绩表现较差。对这部分人一定要严格要求其业绩改善和提高，可考虑转岗。
7.基本胜任员工。业绩居中，人才标准达不到要求。对这部分人，要确保业绩的稳定，并设法不断提升其人才标准的匹配度。
8.差距员工。业绩较差，人才标准居中，对这部分人，不考虑奖金发放，并严格要求业绩改善。
9.问题员工。业绩和人才标准的匹配都处在较差档次的，对这部分人，一旦有合适的替代者，要坚决予以辞退。
通过人才盘点，企业和管理者能对所有人都贴上“标签”，进行所谓的“标签管理”。在人员的选、育、用、留上就不再盲目，而进入精准鉴定、精准使用、精准发展、精准淘汰的良性循环，企业也会因为人才的生生不息而长盛不衰。在这里，我还要补充一个观点，对人员的精准识别，做到适才适用，这是管理者应该要具备的基本功。如果连这项本领都没有，肯定不可能成为一位称职的管理者。
可以预见，人才盘点必定会逐步取代年底的考核评估，从单纯的评估业绩的优异到全面关注于人，赋能于人，而这，才是企业发展的关键，也是商业的本质。
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