创作定位广告的九个具体方法:专家

一个企业、一个品牌在某一领域专注足够长的时间,或取得突破性的创新,我们习惯将这样的企业或品牌称之为专家。专家就意味着在这一领域你比别人投入时间更长、更专业、更有权威性。那么,顾客选择你的时候就会更放心。

专家品牌会在两个层面形成竞争优势

1、认知优势

常识会告诉我们,一个人掌握的技能越多,越面面俱到,那么他极有可能每一样都做的不够出众,表现平平。因为,精力和时间是有限的,同样的时间和精力分散使用,其结果可想而知。但如果将精力和时间长期专注在一个领域,一个焦点,那么就更有可能获得成就。

基于这样的常识,我们在做出选择的时候,往往会更倾向于专家品牌。举一个不恰当的例子,假如我们的亲人需要做心脏搭桥手术,有两位专家供我们选择,A专家是心脏病专科医生,只专注心脏病专科,不涉足其它领域。B专家除心脏病专科外,在牙科领域也很专长。如果让我们选择,我们首选哪位?我相信大家几乎都会选择A专家,因为我们本能地相信,A专家更令人放心。也许B专家和A专家在技术上,在手术成功率上并没有太大区别,但认知上会产生巨大差异,而选择就恰恰是基于认知做出的。

2、资源优势

社会发展的规律和趋势分工日益精细化。因为分工协作可以大大降低成本,提高效率,应对日益复杂的生存环境。看看现实,一个普通人的普通生活中,所要使用的商品数量,不是成千上万也至少成百上千,空调是别人做好的,手机是别人做好的,电脑是别人做好的,甚至连你喝的水,也是由一家专业的公司生产,我们再也不可能像两千年前的人类那样,生活在自给自足的自然经济环境中。

企业的发展一定要遵循社会分工专业化的规律。

品牌为何能从坚守专业化中迸发出强大的力量呢?

因为以专业化为标准的取舍行为,能将有限的资源引导到专业化领域,从而最大限度地创造出相对竞争优势

试想,一个将所有时间都用于一个专业的人,和一个将一半时间用于本专业,再将另一半时间用于其他专业的人相比,最终能在本专业水平上胜出的是哪一位?长期来看,前者的可能性更高。

大企业,将有限资源分散在各个领域,很可能会丢掉在原有领域的优势。

而小企业,如果聚焦有限资源,坚守专业,就有可能形成局部竞争优势。

春兰空调的崛起

今天,我们看到格力在空调领域非常成功,几乎成了空调的代言。但这个位置原本应该是春兰的。

1985年,陶建幸接过了濒临破产的江苏泰州冷气设备厂—春兰集团前身的帅印,次年开展了大刀阔斧的技术改革,扭亏为盈。1989年江苏春兰制冷设备有限公司正式成立。春兰制冷成立后,迅速组建了国内一流的全性能空调生产线,专门生产以“春兰”牌为注册商标的系列空调产品。自此,春兰集团迎来了高速发展时期,市场占有率品牌影响力不断攀升。

在当时,空调行业尚无外资注入,本土企业也屈指可数,春兰凭着“产品品质出色”给市场留下了深刻印象,专业化、大规模的空调工厂也为其扩张发展奠定了基础。

到了1994年,春兰的销售额达到53亿元,净利润6亿元。同年4月25日,由春兰制冷设备、春兰特种空调、春兰销售三家公司共同出资成立的春兰股份成功登陆二级市场股票代码:600854.SZ。上市时,春兰空调产销量及国内市场占有率位居全国第一。相比之下,同年,格力空调的销售额仅为6亿元。

当时的春兰在空调界一时风头无二,市场占有率曾高达40%,几乎是“每卖出两台空调,就有一台可能是春兰”,市场影响力比今天的格力还要大。一位春兰空调的经销商曾在媒体报道中介绍曾经的“春兰盛世” 的状况:“2000年以前,春兰空调是不愁卖的。1996年前后,想销售春兰空调的人都得在厂外排长队,那时卖一台春兰空调就能赚500元以上。”

也是在同一年,夺得空调第一名的位置后,“老觉得家电是一个夕阳产业”的陶建幸认为只有多元化道路才能令春兰走得更远,春兰集团轰轰烈烈的多元化战略之路也自此迈开。

向多元化进军

1994年,IPO后的春兰集团资本运作能力有了很大提升,迫不及待的春兰将其触角伸向了其他领域:

同年,春兰集团斥资近20亿元启动摩托车项目,年底向市场推出了“春兰虎”、“春兰豹”两款高档摩托车。

1996年,与韩国LG集团开始合资生产电冰箱,并将产品线延伸到洗衣机、除湿机行业

1997年,兼并京东汽车有限公司,易名为南京春兰,进入中型卡车市场。 ......

此后几年,春兰集团还涉足能源技术、电视、IT金融投资业、汽车底盘和压缩机等多个领域,打造“春兰帝国”的野心可见一斑。

但辉煌的背后埋下了失败的种子。到1999年,春兰在多个领域发展受阻,昔日引以为傲的空调业务,销量开始下滑。

格力抓住了这一机会,在此背景下,格力宣布未来只专注于空调领域。到2017年格力年报显示,企业实现营收1482.86亿元,实现利润224亿元,股票价值45.06元。

春兰2017年年报显示,企业实现营收8.18亿元,实现利润1763万元,股票价值4.17元。

20年前,春兰选择走多元化的道路,格力选择走专业化的道路。不同的战略决策,导致两家企业走向了不同的命运。商业和历史一样无法假设,如果春兰当初选择聚焦,走专业化的道路,今天的春兰又会是怎样的呢?

改革开放40年,太多辉煌一时的企业最终倒下。第一财经作者吴晓波甚至写了一部《大败局》来讲述这段商业史。在市场好的时候,企业利用资源进军多个领域都能有不错的斩获。但当市场不景气的时候,那些专业化的企业抵御了风浪,构筑了竞争壁垒,实现了长足的发展。华为是一例、万科是一例,他们的成功值得研究,值得鉴。

打造专业化品牌

如前所述,专业化不仅能为品牌带来认知优势,还能在资源层面实现聚焦优势。

定位理论并非完全否定企业实施多元化战略,但和传统理念不同的是,我们更欣赏纵向多元化的发展模型。最佳的案例当属苹果公司,在苹果公司的发展历程中,每一个业务板块都非独立于主业之外。而恰恰相反,苹果的每一个子业务,无论是并购还是内部发展,其目的都是为了强化主业的地位。更为重要的是,苹果没有将所有的业务品牌统称为“苹果”,而是分别用独立的子品牌加以区隔:iMac、iPod、iPad、iPhone、iTunes、IOS

单焦点 多品牌

苹果就属于典型的单焦点、多品牌战略模式。阿里巴巴的发展轨迹也是属于此类,围绕电商发展出:

B2B:阿里巴巴
C2C淘宝
B2C天猫
支付:支付宝
物流菜鸟
金融蚂蚁金服
......

这样的模式完全不同于横向多元化发展,纵向多元化可以相互加强,构筑竞争壁垒。横向多元化则难以相互强化,难以形成在某一领域的竞争优势,且耗散资源

乐视的发展轨迹就属于第二种,横向多元化发展。

根据乐视公布的数据,2014-2016年,乐视超级电视销量分别为150万台、300万台和600万台,累计销量已经突破千万台大关。乐视原本是最有希望持续引领、创新互联网电视品牌。我不禁会问:“乐视值多少钱?”在我看来很好算,就是四大传统彩电品牌价值的总和。

但后来,乐视创始人兼董事长贾跃亭试图把乐视打造成一个囊括智能电视、智能汽车、视频、电商等多个业务领域的商业大帝国时,乐视的大厦就开始震颤了。

后面发生的事情大家都知道了,我也相信贾总会东山再起,但很遗憾,乐视已失去了最佳的战略机会。毕竟不是每一位创业家都可以续写史玉柱乔布斯那样的商业传奇。

总结: 传播专家品牌形象之前,首先要有专业化的战略。“不做什么”往往比“做什么”还要重要。品牌宣传就是对企业战略的表达。

“好空调,格力造”就是格力的核心战略。

“专注住宅地产”就是万科的战略表达。

慈铭在品牌宣传中强调自己是“体检专家”,同时也传达了慈铭的战略。

品牌传播层面,单纯提出“专家”概念是不充分的,要整合企业所有传播资源围绕“专家”这一概念展开宣传,才能取得好的效果。

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《如何创作定位广告》:广告是什么?
《如何创作定位广告》:广告发展的三个阶段
《如何创作定位广告》:定位广告创作的基础(上)
《如何创作定位广告》:定位广告创作的基础(下)
《创作定位广告的九个具体方法:成为第一》
《创作定位广告的九个具体方法:特性》
《创作定位广告的九个具体方法:领先地位》
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