提起茅理翔，可能很多人都不认识，但提起方太厨具，大家肯定不陌生。
茅理翔1985年创办慈溪无线电厂，被外商誉为“世界点火枪大王”，1995年又二次创业，和儿子创办方太厨具，是家族企业解决好接班人的典型。
他极具管理智慧，提出的“淡化家族制”“口袋论”“企业发展平台论”等都被列入MBA教学的典型案例。
今天这篇文章，总结了12条短小精悍的方太经营管理之道。相信每位管理者看完都会有所收获。以下，Enjoy：
01.以顾客与市场为关注焦点
因此，我们必须不断理解并且洞察顾客与市场的需求以及潜在需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望，让顾客感动、倾倒甚至疯狂，培育忠诚的顾客。
市场一线无小事。管理者一定要迅速、高效地为前线服务。
努力建设服务型总部。
视顾客抱怨为礼物，视抱怨为改进机会，快速、热情地处理好失误或顾客投诉。
树立内部顾客意识，下一道工序或流程节点、项目成员、所有协作部门都是顾客。不同于外部顾客的是，内部顾客依然有同样重要的责任。
不得侵害顾客的合法利益。
02.不断追求合理化，不断寻求平衡点
管理上不断追求合理化是符合中国文化的中国企业最佳选择。平衡点即是目前对公司而言最合理最适宜的那个点。
管理决策就是要尽量找到那个平衡点。
管理上没有标准答案，只有更合理的答案，而且合理的答案或者平衡点是随着时间、环境的变化而变化的。
平衡点还是处理矛盾的各方面关系的最合理的尺度。必须注意：平衡点绝对不是平均主义。
- 严与爱的关系。
- 监督与信任的关系（监督的首要作用是及时发现问题并纠正问题，使问题不至于大到不可收拾）
- 制度与价值观的关系。
- 民主与集中的关系。
- 简单与复杂的关系。
- 突破、改善、维持的关系。
- 控制与效率的关系。
- 有序与无序的关系。
- 秩序与效率的关系。
- 集权与授权的关系。
- 速度、成本与质量的关系。
- 个性化需求与大规模生产的关系。
- 员工与员工之间利益的关系，即内部公平性
- 短期利益与长期利益的关系。
- 整体利益与局部利益的关系。
- 顾客、员工、合作伙伴、股东、社区利益的关系。
03.简单有效与复杂有效
简单产生高的效率，但不一定会有好的效果；复杂可能会有好的效果，但不一定产生高的效率。
既有高的效率又有好的效果就是高效能，高效能的管理是管理的极高境界。
无论简单还是复杂，能够取得高效能的方式就优先。
简单是复杂后的回归，是卓越的极致。否则，“简单”很容易等同于“马虎”和“肤浅”。
简单偏向于流程操作上的简单，不一定是流程设计上的简单；因为简单的流程设计往往导致操作上的困难。
流程操作要追求简单有效，甚至“傻瓜式”，不会让人不明白或误解。
很多情况下管理都没有我们想象的那样复杂，是因为我们的经验把管理搞复杂了。
复杂偏向于制度与流程的设计、项目的计划与执行方面，因为不复杂则难以达到制度的合理、流程操作的简单和项目结果的完美；当然，复杂的制度流程和项目计划固化以后又回归简单。
在同样效果的前提下能简单则简单；不要故意复杂化；只有在简单达不到理想效果的时候才选择复杂。一个词就是“不折腾”。
组织中最好有95％以上的事情按简单、明确、实用的流程去处理。
提倡一页纸报告。
会议应简短有效，会前要准备，会后要跟踪。
建立互相信任的组织氛围。组织是因为缺乏信任而使管理变得越来越复杂。增加信任，就可以减少监督，减少管理的复杂度。
04.制度要好、执行要严
中国人讲究“情理法”，如果我们搞不清“情理法”的相互关系，就不能很好地处理各种管理问题。
正确的认识应该是：法（制度）的制定应当合情合理、又仁又义，而法（制度）的执行应当严格严明、不顾情理、不顾仁义。
好制度（流程）应当符合“仁义”的要求。
好制度（流程）应当明白易懂、易于执行，且不易出错。
好制度（流程）应当结果有效、达到目的。
好制度（流程）能让坏人变成好人，坏制度（流程）能让好人变成坏人。
好制度容易得到员工的认可甚至欢迎，因而制度的执行也会事半功倍。
制定制度一定要严谨慎重，经过多次论证。因为好制度不容易制定，需要智慧。
制度一旦生效，就要严格执行。
制度发布后生效前必须做到广泛的宣贯和教育。
制定制度时讲究仁义，制度执行时讲究严格。
严格执行制度意味着违反制度必须受到相应的处罚；小错误要批评教育，大错误要从重处罚；重罚的目的是为了不犯大错误。
实际现状与制度规定是否一致，是检验制度是否得到严格执行的依据。
没有严明的纪律，就一定打不了胜仗。
制度不合理可以立即修改，但不能成为不严格执行的理由。
修改后的制度按新起效时间开始执行，该时间之前的事情还得按老制度执行。
制度切忌过多过滥，但缺乏该有的制度也是不行的。
是否建立制度的判断原则：连续两次或若干次发生同样的问题；没有制度就无法做好事情。
制度永远不能穷尽所有的管理层面，而企业文化却能弥补这个缺憾。
05.管理重在执行
管理的最终目的是为了得到期望的结果，而执行是得到结果的关键环节。
应当注意执行的问题不一定在执行本身，很多因素都会影响执行。
决策三部曲：意见收集、民主讨论、集中决策。决策后不折不扣执行，没有任何借口。
及时良好的决策或制度（流程）是成功执行之母。
互相信任的组织气氛。
奖罚分明。
有效监督。
先人后事。
找正确的人，做正确的事，并把事做正确。
不轻易上交矛盾和问题，自己的猴子自己管。
承诺了就做到。下列情况下都表示你做出了承诺：接受公司聘用、接受一项任务、签订一份合同、答应一个要求、接受一个请求等等。
聚焦原则：善于运用80/20原则，把80％的资源投向20％关键的事项上。
持续转动PDCA循环。
问题的解决一定要闭环。
认真第一、聪明第二。
三现原则：管理者应积极采取走动式管理，深入现场、观察现物、分析现象。
要纠正，更要纠正措施；纠正措施要求追根究底、举一反三、防止再发。
确保每一个流程的良好执行；每个流程都要有流程负责人，流程负责人要对流程的健康执行负责。
修路原则：同样的例外事件连续发生两次以上，就要考虑是否把它“例内化”管理；或者例外事件特别重要，就要立即制定预防措施或纳入危机管理。
检查、检查、再检查，跟进、跟进、再跟进，直至得到结果。
06.关注细节
执行重在细节。细节领先是方太生存的理由，是方太高端定位的理由，是方太区别于对手、战胜对手的关键所在。
对细节近乎苛刻的追求是确保细节领先的唯一途径。
每一处细节都比对手好一点。
体现核心强项的细节一定要比对手好很多。
持续改进细节。
每天改进一个细节。
关注过程管理和过程细节。
07.基于事实的管理
通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析，对照目标找出差距不断进行改进，保证目标的实现。
管理应当基于事实，而不基于凭空猜测或道听途说。
当你一味只相信数据的时候，数据往往会作假。
为获得真实的数据和一手的信息，管理者必须进行走动式管理，深入群众，深入现场，深入一线。
提供数据者必须实事求是、诚实守信。
应区分事实与感觉。
眼见不一定为实。
08.用系统的观点与方法进行管理
将相互关联的过程（流程）作为一个系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高管理的效能。实现目标的有效性与效率。
一个流程的上节点要对下节点负责，但每一个节点都要对流程的健康度和最终的成功承担同样的责任。
组织是一个不可分割的整体，只有通过共同努力、相互协作才能实现组织目标。
组织作为一个系统，其组织结构、关键流程、资源配置要与战略相一致。
坚持系统思维和整体思维。由于组织是一个系统，对事情应从全局的、整体的角度来全面思考，不只是就事论事。
在一个系统中，一个问题的解决很可能会引起另一个新问题的产生。
09.持续改善、不断创新
过去的竞争优势不一定就能成为今天或明天的竞争优势。唯有持续改善、不断创新，建立动态的竞争优势，才能永远立于不败之地。
持续改善，每天进步一点点，假以时日便能达到辉煌的巅峰。
挑战一切可能性，鼓励创造价值的尝试和实践。
在经过风险预测且风险可控的前提下，允许一定程度的冒险与犯错，但再次犯同样的错误是不可原谅的。
有条件的管理者可以进行每天半小时的静思或禅修，可以极大地提升智慧。
想一想，一定还有更好的办法。
要关注创新的有效性，避免盲目创新。
在面临竞争压力时，我们经常会不自觉地被对手牵着鼻子走。这个时候一定要砸醒自己，用战略思维、创新思维、逆向思维、突破思维等寻求更加主动、长久的对策。
永不满足现状。
10.快速反应与坚持定位
市场变化越来越快，组织要在迅速变化的市场中获胜，必须建立快速反应、灵活的市场应变之道。即应注重管理的适应性。
分公司采用有较大授权（与总部相比）的预算管理体系。管理重心下移（以区域办事处为重心）。
增强产品生命力。
优化审批流程。
未雨绸缪、及早计划、及早准备。
注重灵活性但决不能采用不正当竞争手段。
企业坚守的信念必须坚持，如核心价值观、企业战略、品牌定位、管理原则等。
11.绩效与结果导向
企业要生存发展，必须注重绩效与结果，对过程的重视也是为了更加有效地得到期望的结果。
要关注管理的充分性。
经营结果应包括财务结果、顾客与市场结果、组织与流程结果、人员与文化结果与社会责任结果等等。
正确的价值观是绩效考核的前提。
12.实施全面预算管理，加强成本费用控制
随着竞争加剧、企业微利时代的到来，企业的成本控制水平越来越影响到企业的获利水平。
费用方面该投入的一定要投入，该节约的一定要节约。
定期分析实际费用与预算的差异，找出原因，采取纠正与预防措施。
精兵简政，提高效率。
削弱核心强项的成本节约不可取。
- 关于作者：陈凌，浙江大学管理学院教授、企业家学院院长，浙江大学全球浙商研究院副院长。
- 本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《茅理翔：创业式传承》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
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