在决定“我应做出什么样的贡献？”时，我们需要权衡三个要素。

　　　　如果问“我能做出什么样的贡献？”，就意味着要将知识转化为行动。我们不能问：“我想做出什么样的贡献？”不能问：“组织要我做出什么样的贡献？”我们要问：“我应做出什么样的贡献？”

　　　　在人类历史上，这不是一个新问题。过去，我们的任务是已知的。任务要么是由工作本身决定的，如农民或手艺人的任务，要么是由主人吩咐的，如佣人的任务。我们曾经想当然地认为，大多数人都需要服从命令，按照别人吩咐的内容做事。直到最近，我们才改变了这种观点。

　　　　知识工作者的出现迅速改变了这种局面。在这种变化下，我们期望提供就业机会的组织解决这个问题，这是我们的第一反应。

　　　　“职业规划”是20世纪五六十年代的人事部门，特别是大型组织的人事部门需要为“组织人”（Organization Man，即作为知识工作者的新型雇员）做的事情。日本仍旧采用这种方式管理知识工作者。但是，即使在日本，知识工作者的工作寿命也会逐渐超过提供就业机会的组织的寿命。

　　　　然而，除了日本以外，“组织人”和提供职业规划的人事部门在其他国家早已成为历史。同时，“除了自己以外，任何人都可以或应该为自己提供‘职业规划’”的观念也随之一起消失。20世纪60年代的知识工作者提出的“我想做什么事情？”就是他们的反应。我们告诉他们，“做自己的事”就是做出贡献的方式。这恰恰是1968年爆发的“学生反抗运动”（student rebellion）提出的观点。

　　　　然而，我们很快发现，这个观点与“组织人”一样，都是错误的答案。在认为“做自己的事”有助于我们做出应有的贡献、实现自我价值或取得成功的人中，实现上述任何一个目标的人真是寥寥无几。

　　　　但是，我们不能走回头路，即按照别人吩咐的做事，或按照别人分配的做事。知识工作者尤其需要学会问：“我应做出什么样的贡献？”只有这时，他们才应该问：“这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？”和“我觉得做出这种贡献值得吗？有激励作用吗？”

　　　　据我所知，哈里•杜鲁门在成为美国总统后重新给自己定位的方式是说明上述观点的最好例子。当时，富兰克林•罗斯福在第二次世界大战末期突然与世长辞。在此之前，由于杜鲁门关注的完全是国内问题，因此他被提名为副总统。当时，人们普遍认为，随着战争的结束，随着和平即将到来，美国的注意力将几乎全部转向国内事务。杜鲁门对外交从来就不感兴趣，对外交也一无所知，而且完全忽视外交的存在。在他掌权后的几个星期内，当他出席在德国投降后召开的波茨坦会议时，他的全部精力仍旧放在国内事务上。在波茨坦会议上，他与丘吉尔和斯大林坐在一起，这种状态保持了一个星期。这时，他不仅认识到外交是整个会议的主题，还发现他在外交上完全是个外行，这令他感到非常可怕。他从波茨坦返回国内后，承认他不得不放弃他想做的事情，不得不将精力集中在他不得不做的事情上，即外交。如上所述，他立即要求马歇尔将军和迪安•艾奇逊担任他的老师。在几个月内，他就成为一个外交专家，而且缔造战后新格局的不是丘吉尔，也不是斯大林，而是杜鲁门，他实施了遏制共产主义和将共产主义赶出伊朗和希腊的政策；制订了挽救了西欧的马歇尔计划（Marshall Plan）；做出了重建日本的决策；最后，呼吁发展世界经济。

　　　　反观林登•约翰逊，由于他坚持“我想做什么？”，由于他没有问自己“我应做什么样的贡献？”，因此他在越南战争和国内政策上都一无所获。

　　　　约翰逊与杜鲁门一样，他的注意力也曾经完全放在国内事务上。在继任总统后，他也想完成新政（20世纪30年代由富兰克林•罗斯福总统颁布实行的一系列旨在恢复经济、改革社会的政策）尚未完成的任务。他很快认识到他不得不集中精力应付越南战争。但是，他不能想放弃他想做的事情。在处理越南战争和国内事务上，他分身乏术，最终他竹篮打水一场空。

　　　　要决定“我应做出什么样的贡献？”，我们还要再问一个问题：“在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？”

　　　　要回答这个问题，我们必须权衡许多事情。成绩的取得应该是很困难的。用今天的时髦话说，要取得成绩，我们需要具有“弹性”。但是，这些成绩应该不是可望不可及的。如果有人试图取得不可能达到的成绩，或试图取得只有在最不可能的情况下才能取得的成绩，我们认为他不是“雄心勃勃”，而是愚蠢。同时，成绩应是有意义的。成绩应是不同凡响的。成绩应是看得见的，而且在完全可能的情况下，应是可以用数字衡量的。

　　　　以一个非营利性机构为例。

　　　　一位新上任的医院院长问自己：“我应做出什么样的贡献？”这个医院的规模非常大，而且享有极高的声望。但是，在此之前的30年，它的声望逐渐摇摇欲坠，而且已经沦为平庸。新上任的医院院长下定决心，在两年内，确定某一个重要领域的优秀绩效标准，这就是他应做出的贡献。因此，他决定集中精力改变急救室和外伤治疗中心的现状，这两个都是大科室，不仅经常成为人们关注的中心，而且工作状态漫不经心。新上任的医院院长通过周密思考，提出了对急救室的要求和评测绩效的方法。他决定，每一个来到急救室的病人必须在60秒钟内得到一个有职业资格的护士的接待。在12个月内，这个医院的急救室就成为全美国的楷模。它的变化也说明医院也可以有标准、纪律和评测方法。又过了两年，整个医院焕然一新。

　　　　因此，在决定“我应做出什么样的贡献？” 时，我们需要权衡三个要素。第一个问题是：“在这种情况下，我们需要做什么？”第二个问题是：“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观做出最大的贡献？我做出这样的贡献的目的是什么？”最后一个问题是：“要产生不同凡响的影响，我需要取得什么样的成绩？”

　　　　然后，这些问题使我们得出以下结论：做什么、从哪里开始、如何开始、要设定什么样的目标和最后期限。

　　　　在人类历史中，大多数人都别无选择。他们的任务要么是大自然强加到他们身上的，要么是他们的主人命令他们接受的。他们执行任务的方式在很大程度上也是这样的。但是，预期的结果也是这样的——这种结果没有任何悬念。然而，“做自己的事”不是真正的自由。它只是许可。它不会产生成效。它不会起什么作用。但是，如果以“我应做出什么样的贡献？”为出发点，我们就拥有了自由。这种自由是建立在责任的基础上的。

　　　　在决定“我应做出什么样的贡献？”时，我们需要权衡三个要素。

　　　　如果问“我能做出什么样的贡献？”，就意味着要将知识转化为行动。我们不能问：“我想做出什么样的贡献？”不能问：“组织要我做出什么样的贡献？”我们要问：“我应做出什么样的贡献？”

　　　　在人类历史上，这不是一个新问题。过去，我们的任务是已知的。任务要么是由工作本身决定的，如农民或手艺人的任务，要么是由主人吩咐的，如佣人的任务。我们曾经想当然地认为，大多数人都需要服从命令，按照别人吩咐的内容做事。直到最近，我们才改变了这种观点。

　　　　知识工作者的出现迅速改变了这种局面。在这种变化下，我们期望提供就业机会的组织解决这个问题，这是我们的第一反应。

　　　　“职业规划”是20世纪五六十年代的人事部门，特别是大型组织的人事部门需要为“组织人”（Organization Man，即作为知识工作者的新型雇员）做的事情。日本仍旧采用这种方式管理知识工作者。但是，即使在日本，知识工作者的工作寿命也会逐渐超过提供就业机会的组织的寿命。

　　　　然而，除了日本以外，“组织人”和提供职业规划的人事部门在其他国家早已成为历史。同时，“除了自己以外，任何人都可以或应该为自己提供‘职业规划’”的观念也随之一起消失。20世纪60年代的知识工作者提出的“我想做什么事情？”就是他们的反应。我们告诉他们，“做自己的事”就是做出贡献的方式。这恰恰是1968年爆发的“学生反抗运动”（student rebellion）提出的观点。

　　　　然而，我们很快发现，这个观点与“组织人”一样，都是错误的答案。在认为“做自己的事”有助于我们做出应有的贡献、实现自我价值或取得成功的人中，实现上述任何一个目标的人真是寥寥无几。

　　　　但是，我们不能走回头路，即按照别人吩咐的做事，或按照别人分配的做事。知识工作者尤其需要学会问：“我应做出什么样的贡献？”只有这时，他们才应该问：“这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？”和“我觉得做出这种贡献值得吗？有激励作用吗？”

　　　　据我所知，哈里•杜鲁门在成为美国总统后重新给自己定位的方式是说明上述观点的最好例子。当时，富兰克林•罗斯福在第二次世界大战末期突然与世长辞。在此之前，由于杜鲁门关注的完全是国内问题，因此他被提名为副总统。当时，人们普遍认为，随着战争的结束，随着和平即将到来，美国的注意力将几乎全部转向国内事务。杜鲁门对外交从来就不感兴趣，对外交也一无所知，而且完全忽视外交的存在。在他掌权后的几个星期内，当他出席在德国投降后召开的波茨坦会议时，他的全部精力仍旧放在国内事务上。在波茨坦会议上，他与丘吉尔和斯大林坐在一起，这种状态保持了一个星期。这时，他不仅认识到外交是整个会议的主题，还发现他在外交上完全是个外行，这令他感到非常可怕。他从波茨坦返回国内后，承认他不得不放弃他想做的事情，不得不将精力集中在他不得不做的事情上，即外交。如上所述，他立即要求马歇尔将军和迪安•艾奇逊担任他的老师。在几个月内，他就成为一个外交专家，而且缔造战后新格局的不是丘吉尔，也不是斯大林，而是杜鲁门，他实施了遏制共产主义和将共产主义赶出伊朗和希腊的政策；制订了挽救了西欧的马歇尔计划（Marshall Plan）；做出了重建日本的决策；最后，呼吁发展世界经济。

　　　　反观林登•约翰逊，由于他坚持“我想做什么？”，由于他没有问自己“我应做什么样的贡献？”，因此他在越南战争和国内政策上都一无所获。

　　　　约翰逊与杜鲁门一样，他的注意力也曾经完全放在国内事务上。在继任总统后，他也想完成新政（20世纪30年代由富兰克林•罗斯福总统颁布实行的一系列旨在恢复经济、改革社会的政策）尚未完成的任务。他很快认识到他不得不集中精力应付越南战争。但是，他不能想放弃他想做的事情。在处理越南战争和国内事务上，他分身乏术，最终他竹篮打水一场空。

　　　　要决定“我应做出什么样的贡献？”，我们还要再问一个问题：“在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？”

　　　　要回答这个问题，我们必须权衡许多事情。成绩的取得应该是很困难的。用今天的时髦话说，要取得成绩，我们需要具有“弹性”。但是，这些成绩应该不是可望不可及的。如果有人试图取得不可能达到的成绩，或试图取得只有在最不可能的情况下才能取得的成绩，我们认为他不是“雄心勃勃”，而是愚蠢。同时，成绩应是有意义的。成绩应是不同凡响的。成绩应是看得见的，而且在完全可能的情况下，应是可以用数字衡量的。

　　　　以一个非营利性机构为例。

　　　　一位新上任的医院院长问自己：“我应做出什么样的贡献？”这个医院的规模非常大，而且享有极高的声望。但是，在此之前的30年，它的声望逐渐摇摇欲坠，而且已经沦为平庸。新上任的医院院长下定决心，在两年内，确定某一个重要领域的优秀绩效标准，这就是他应做出的贡献。因此，他决定集中精力改变急救室和外伤治疗中心的现状，这两个都是大科室，不仅经常成为人们关注的中心，而且工作状态漫不经心。新上任的医院院长通过周密思考，提出了对急救室的要求和评测绩效的方法。他决定，每一个来到急救室的病人必须在60秒钟内得到一个有职业资格的护士的接待。在12个月内，这个医院的急救室就成为全美国的楷模。它的变化也说明医院也可以有标准、纪律和评测方法。又过了两年，整个医院焕然一新。

　　　　因此，在决定“我应做出什么样的贡献？” 时，我们需要权衡三个要素。第一个问题是：“在这种情况下，我们需要做什么？”第二个问题是：“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观做出最大的贡献？我做出这样的贡献的目的是什么？”最后一个问题是：“要产生不同凡响的影响，我需要取得什么样的成绩？”

　　　　然后，这些问题使我们得出以下结论：做什么、从哪里开始、如何开始、要设定什么样的目标和最后期限。

　　　　在人类历史中，大多数人都别无选择。他们的任务要么是大自然强加到他们身上的，要么是他们的主人命令他们接受的。他们执行任务的方式在很大程度上也是这样的。但是，预期的结果也是这样的——这种结果没有任何悬念。然而，“做自己的事”不是真正的自由。它只是许可。它不会产生成效。它不会起什么作用。但是，如果以“我应做出什么样的贡献？”为出发点，我们就拥有了自由。这种自由是建立在责任的基础上的。