绩效考核的作用或者意义到底是什么？为什么越来越多的企业取消绩效考核？360考核、KPI考核为啥逐渐退出主流？力智融合不给大家分析这些内容，站在将管理落地的角度和层面，我们在客户企业那里会依据其行业的特征、企业文化、战略规划以及绩效管理的定位来进行咨询辅导。无论世界的主流如何变、无论企业主如何追逐“欢省（FASHION）”的企业文化、无论那些名喀大V如何引导大家向谁学习“先进模式”——力智融合坚定的给客户对象澄清一个理念：“适合自己的，才是最好的”。

所以，我们首先向比我们优秀那么一点点的企业学习，就够了——弯道超车？那是经营，管理只有不同的体制体现不同的竞争力，没有谁比谁跑得更快更远。

绩效考核不是一项工作，不是一项评测，不是一个工具，不是一张废纸。

绩效考核是管理。它应该处于什么层级？——取决于企业定位和战略规划。至少，不同的中层管理者容易体会到的感受是：同时作为考核人和被考核人，绩效考核是挂在嘴上吓唬别人也恐吓了自己的“达摩克利斯之剑”。

先来看看绩效考核在人力资源范畴内常见的作用吧：

工作业绩评定；2、薪酬核算依据；3、晋升降职依据；4、工作方向指引；5、持续改进计划；6、培训需求收集；7、招聘隐性条件；8、劳动关系维护；9、团队建设基因；10、人效分析因子。为了实现这些作用，绩效考核就不能是单一绩效考核表那么简单，为此，绩效管理方案就是必要的，至少它应该包含：1、绩效考核范围；2、绩效考核对象；3、绩效指标库；4、指标库评价方式；5、绩效来源；6、绩效评估；7、绩效面谈；8、绩效结果运用；9、绩效与奖罚着力区分；10、绩效质量改进。那么，现在可以跳出“运营”或“管理”的责权利之外简单的判断下，以上种种工作内容，作为中层管理者的你，不懂得运用“直线权力”+“职能权力”+“边际职能”，玩得转“中层管理”吗？不懂得HR的配合，能管理好组织和员工吗？

所以，力智融合的咨询企业会在上述的内容中，依据自身情况选取绩效管理开展的范围和深度——做全了，就是企业经营战略承接中的“竞争战略”；做一部分，就是企业管理中的“职能战略”；只做考评算工资的，就是企业管理中的“激励战术”；什么都做却做不好、还“一杆子搂到底”的，就只能是企业管理中的渣渣了。事实上，做成渣的企业真是不少。找来找去原因，不是企业主观点不行，不是人员思路不清晰，不是执行不下去，关键在于“定位”。我们需要对“绩效管理”进行定位，这样才能找出管理的“输入”“输出”。

比如某服装连锁企业面对线上的竞争和线下市场环境的恶化，特别是2019及未来几年市场状态的不可知性太多的情况下，我们给他们的建议是“让绩效管理承载全面预算管理”这样一个定位。由此我们在参与客户企业2019预算编制的时候，将“全面绩效管理”导入并定位为“全面预算管理”的“竞争战略”层，通过提取营数据和利润指标分解，层层划分，透过绩效管控范围、绩效对象、绩效评估方式、指标库建立、人效分析、持续改进计划等拟定了“2019年绩效管理实施方案”，其最大的意义在于涵盖了企业通过“投资收益分析”得出的六种预算管控模式所标列的基本利润指标达成的各阶段、各层面、各条管理与经营线路的绩效实施内容。

最后，回答下一开始的那三个问题：其实，没有标准答案，我们应像武者一样——刀，在不同人手里作用不一样——它，始终只是把刀！

绩效考核的作用或者意义到底是什么？为什么越来越多的企业取消绩效考核？360考核、KPI考核为啥逐渐退出主流？力智融合不给大家分析这些内容，站在将管理落地的角度和层面，我们在客户企业那里会依据其行业的特征、企业文化、战略规划以及绩效管理的定位来进行咨询辅导。无论世界的主流如何变、无论企业主如何追逐“欢省（FASHION）”的企业文化、无论那些名喀大V如何引导大家向谁学习“先进模式”——力智融合坚定的给客户对象澄清一个理念：“适合自己的，才是最好的”。

所以，我们首先向比我们优秀那么一点点的企业学习，就够了——弯道超车？那是经营，管理只有不同的体制体现不同的竞争力，没有谁比谁跑得更快更远。

绩效考核不是一项工作，不是一项评测，不是一个工具，不是一张废纸。

绩效考核是管理。它应该处于什么层级？——取决于企业定位和战略规划。至少，不同的中层管理者容易体会到的感受是：同时作为考核人和被考核人，绩效考核是挂在嘴上吓唬别人也恐吓了自己的“达摩克利斯之剑”。

先来看看绩效考核在人力资源范畴内常见的作用吧：

工作业绩评定；2、薪酬核算依据；3、晋升降职依据；4、工作方向指引；5、持续改进计划；6、培训需求收集；7、招聘隐性条件；8、劳动关系维护；9、团队建设基因；10、人效分析因子。为了实现这些作用，绩效考核就不能是单一绩效考核表那么简单，为此，绩效管理方案就是必要的，至少它应该包含：1、绩效考核范围；2、绩效考核对象；3、绩效指标库；4、指标库评价方式；5、绩效来源；6、绩效评估；7、绩效面谈；8、绩效结果运用；9、绩效与奖罚着力区分；10、绩效质量改进。那么，现在可以跳出“运营”或“管理”的责权利之外简单的判断下，以上种种工作内容，作为中层管理者的你，不懂得运用“直线权力”+“职能权力”+“边际职能”，玩得转“中层管理”吗？不懂得HR的配合，能管理好组织和员工吗？

所以，力智融合的咨询企业会在上述的内容中，依据自身情况选取绩效管理开展的范围和深度——做全了，就是企业经营战略承接中的“竞争战略”；做一部分，就是企业管理中的“职能战略”；只做考评算工资的，就是企业管理中的“激励战术”；什么都做却做不好、还“一杆子搂到底”的，就只能是企业管理中的渣渣了。事实上，做成渣的企业真是不少。找来找去原因，不是企业主观点不行，不是人员思路不清晰，不是执行不下去，关键在于“定位”。我们需要对“绩效管理”进行定位，这样才能找出管理的“输入”“输出”。

比如某服装连锁企业面对线上的竞争和线下市场环境的恶化，特别是2019及未来几年市场状态的不可知性太多的情况下，我们给他们的建议是“让绩效管理承载全面预算管理”这样一个定位。由此我们在参与客户企业2019预算编制的时候，将“全面绩效管理”导入并定位为“全面预算管理”的“竞争战略”层，通过提取营数据和利润指标分解，层层划分，透过绩效管控范围、绩效对象、绩效评估方式、指标库建立、人效分析、持续改进计划等拟定了“2019年绩效管理实施方案”，其最大的意义在于涵盖了企业通过“投资收益分析”得出的六种预算管控模式所标列的基本利润指标达成的各阶段、各层面、各条管理与经营线路的绩效实施内容。

最后，回答下一开始的那三个问题：其实，没有标准答案，我们应像武者一样——刀，在不同人手里作用不一样——它，始终只是把刀！